房地产开发企业的财务成本控制

宗玲

一、房地产开发企业财务成本内容及特点

房地产企业财务成本内容。其内容实际上就是每个项目的开发成本之和。在项目初期，土地成本、管理成本、财务成本，一般都能够基本确定，随着项目的进一步发展，其变化的幅度较小，所以可控性较小，但前期费用、工程成本、营销成本则可能由于项目本身特点，如政策、工程周期、市场情况、地域等出现变化而可控性较强，因此，必须利用动态管理手法，采取有效措施进行成本控制。

房地产开发财务成本特点。首先，开发成本的构成影响因素较多。房地产开发是一项综合性很强的工作，它受房地产消费市场、国家有关政策、开发项目所处环境等的影响。其次，开发成本内容复杂。成本项目从实物形态上看，很难划定其支出的界线。由于房地产开发周期长，成本内容多，使得各年度之间成本之间不平衡，且房地产开发项目成本费用不具可比性，成本计量无统一依据，易乱摊乱挤成本，如对市政建设配套费，各地规定就五花八门，使成本变得复杂。第三，开发成本可塑性强。由于各地块所处环境不同，使项目开发的前期工程费、征地补偿费、拆迁安置费等都尚无一个统一的标准，而管理水平的高低、对政策的利用程度、对机会的把握以及公共关系的处理等，都会造成成本增减。这些因素处理好了，可能会降低成本，处理不好成本则可能上升。这些特点使得成本可塑性很强，造成了成本控制和管理的难度。

二、房地产项目开发财务成本控制的总体思路

公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；

设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；

建立成本控制目标。房地产在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；

严格规范工程分判程度，及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；

完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；

三、房地产开发企业财务成本核算与控制步骤分析

制定财务预算成本目标。预算成本法的基本思想：制定预算成本，将预算成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算指标落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。首先，影响预算成本制定准确性的原因。从房地产企业本身来看，主要是缺乏规范的预算成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“预算成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立房地产内部的“预算成本管理规范”。其次，建立规范的方法和流程。建立规范要结合房地产公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为预算成本制订的基线。同时，建立规范的流程。确定如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对预算成本的层层细化修订，并形成最终的预算成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

明确岗位职责建立预算责任成本体系。“责任成本体系”的目标是明确各专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。首先，确定责任成本范围。“责任成本体系”的目的是保证对预算成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与预算成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为其定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。其次，明确作业过程管理。明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。为此，需要制定一套“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程 ”的层面保证对预算成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

用动态成本法来跟踪执行。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应预算成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。首先，全动态成本控制。动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态。实现动态成本的测算要紧紧围绕着“一个中心，三条主线”进行。第一，一个中心：“以合同为中心”。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大（各种调整和变更）的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如前期政府的各种规费等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“成本不实”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。第二，三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。①“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布，也就是我们的预算成本或者是设计成本，通过预算表格和台账体现；②“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度，是预算责任成本帐套的归集内容；③“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况，要建立实付成本台账。

建立财务成本控制和管理信息平台。要建立成本管理信息系統，建立一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心要围绕合同管理进行的，包括：估算成本、预算成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本、预算责任帐套等功能。信息平台还应提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。信息平台通过即时反应预算成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。

（作者单位：恒祥房地产开发有限公司）