物业实行全面预算管理方法的措施

毛焕华

物业管理在我国经历20多年历程，终于步入正轨，实现了产业化。其中预算管理在物业管理了中起着举足轻重的地位，因此，该文选此题作为研究对象，可分为两大部分，首先，从理论方法方面介绍物业管理全面预算管理的方法，可分为四个方面：预算编制的原则、预算管理的内容、预算编制的步骤以及预算编审程序；其次则是通过实际案例分析物业全面预算管理的具体措施：收入来源与预算管理以及成本费用与预算管理。希望通过此研究能对今后物业预算管理提供借鉴和参考。

一、概念界定

（一）预算编制的原则

目标导向原则。公司高层根据实际情况共同拟定一项适合公司发展的计划，此战略方针可长可短，并根据当时公司的真实状况做出年度预算。每个子公司或各级部门则预计各自的财务预算[1]。

综合平衡原则。实现公司的全面发展，合理进行总部和局部的预算。

成本费用完全化原则。各个部门将成本费收入到预算管理当中去。

重点支出项目重点控制原则[2]。企业的进步，离不开对可信竞争力的培养，且对待一些重大的项目要严格遵照公司方针去执行，必须经过慎重商定后才可更改。

（二）预算管理的内容

营业收入预算。在预算期中，该公司用劳务业务或销售业务等方面所创造的收入预算，即营业收入预算。这部分中的预算额是以该公司的年度计划值或者劳务业务量的市场环境来衡量的。

物业管理成本预算。在公司预算期中完成该公司所指定的目标而所花费的资金，在此过程中，公司对各个环节的费用成本都有相关的规定和衡量标准，并结合当时市场环境来估算出的成本。

期间费用预算。期间，指的是该公司的预算期间，即，在预算期间当中各个环节，如，管理费用、营业费用、财务费用等，并且要区分一些固定费用和变动费用的本质区。通过往年的年度总结经验加以实际分析，全面制定预算费用，各部门合理分配费用编制[3]。

材料采购预算。采购是预算期中必不可缺环节，所需采购的物质有各种类的商品、性价较高的消耗物品、以及公司业务中所需的必备材料工具等。

固定资产预算。此类的预算则是在预算期中所需购买的固定消耗物质。

（三）预算编制的步骤

审查平衡。财务部门及相关部门对公司各个部门资金预算进行检查核实，如若有一些不和实际情况的财务预算，则会根据真实情况加以修改。并且要把公司的指标规划下达到各级部门，通过此计划书来修正各部门之间的预算费用[4]。

审查批准。财务部门把其他各个部门所制定的预算方案进行整理，报给上级进行审议，之后再汇报到最高成。

发出的执行。企业年度预算提交董事会审批，然后去下发到各部门，分解落实财政部门后。

（四）预算编审程序

物业单位要按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的步骤来进行。第二年的预算编辑工作在当年的九月开始实施，结合实际情况按照以下思路进行操作 [5]：

各地方物业管理人要在当地举行一次预算工作会议，把工作内容中所需的预算资金情况通报到开发商，预算执行委员会工作组处的管理者根据当年的预算评估报表来制定当年的资金使用框架，并由该部门总经理制定出年度目标计划。

在第一阶段完成一月之后，物业管理负责人就要开始准备第二次预算会议的工作，再由下属的各个部门管理者对该部门所制定的目标所需材料进行汇总，最后将所得由当地物业管理负责人将此数据上报给开发商。

项目预算酬金制的物业管理负责人开始着手第三次预算会议，主要内容则是调整开发商和部门预算之间的偏差，把相关数据（需备份）再次上报给开发商进行商定。

预算管理委员会总负责人进行第一次预算会议，会议方式不限，但必须将会议内容传达到各个物业管理负责人，再经确定预算编制方法和来年预算程序，整理完毕后，将此通知下发到个部门之间。

所有部门预算人员召开一次预算会议，把高层的精神要领传到到位，财务经理根据预算实施过程给出相关改进意见，各地方物业管理负责人对未来一年的目标框架进行结构布置

二、实例分析

（一）项目背景

高地物业管理有限公司（简称：高地物业）是复地集团（2337HK）旗下专业从事房地产综合服务之全资机构——高地资产之核心成员企业。2008年底，高地物业接管了写字楼A项目，总建筑面积15.35万平方米，2009年度买行全面预算管理。

（二）具体措施

方法一：收入来源与预算管控

项目A的收费标准是以（元/月）来进行结算，根据当地市物局政府的指导价格标准16-22元/m2，在收入预算时，财务部门就要把相关资料进行收集，做出整理，把一切预算浮动因素考虑在内（如房屋空置率），根据实际收费标准来推算主要营业业务的收入数据[6]。

在管理管理收费中尽管有合同的规定，但业务的入住是有一定的过程，这样就出现了入住率的偏差，从而使得主营收入不得一次性回收到位，直接造成物业服务费收入与预算的偏差现象。在不增加业主和使用人的经济负担的情况下，A项目根据所管物业状况和物业区域的特点，开展多种经营，如对空置物业开展租赁服务，收取代租服务手续费收入，提供有偿特约短驳费服务，多方位、多渠道创造经济效益。

方法二：成本费用与预算管控

收入来源的基本确定是物业服务企业的显著特征，它不受季节的影响，也无淡旺季之分，成本和费用的管理及控制成为物业服务企业财务管理的核心内容：

办公物业管理费用。可分为四个部分[7]：人力成本占比最大，约为总成本的四层；公共能源为其次，约占总成本三层比例；运营成本和管理费用分别占两层和一层的比例。可以看出，人力成本和公共能源的总和比例已达到70%，因此，在成本管理上，应重对这两点做到重点管理。

写字楼成本控制方法[8]。首先，建立成本预算与定额管理系统。成本控制指标分解，纵向到底，横向到边，全员参与。其次，把人力成本和公共能源成本管理进行重点监管。例如，A项目的能源控制组2009年度能源预算3124000元，占总成本的32.56%；2009年度薪酬预算2873700元，占总成本的29.95%[9]。

能源成本控制的具体措施。在充分满足业主能源需求的情况下（如需要照明及设备需求），控制能源成本。能源成本控制的具体措施：普通的测量、非空白的管理、价格的计算精度、平衡点操作[10]。

首先，做到普通的测量。第一，总电表的数据显示要將公共设施费用计算其中；第二，选择国家优惠政策来安装相关节能设施；第三，大型公共设施应单独安装专用电表；第四，在每层楼安装一个电表，为今后节能措施收集数据；第五，在物业管理自用出安装对应电表。

其次，管理没有空白。在节能使用规定的基础上对一些公共设施进行专人开关和控制来进一步节能。把浪费公共设施能源的现象加以修改，比如，道路路灯，夜班情况下，能源开关安排情况对号入座。通过相关措施来杜绝管理盲区。

再次，精准的电价核算。按照当地相关规定来计算电费。商务楼与居民楼的楼盘框架的不一致，直接决定了商务楼在电表安装上不能实施户表工程。而在物业成本控制基础上，只能通过顾客均摊方式来分担线路损耗资金。因此，财务人员在可算费用时，应将此两点因素考虑其中，给出相对固定的单价数额。

最后，平衡点运行。要有设备的运作规程和能源控制操作规程；在设备照明管理上，不仅要根据规章制度来执行，同时也要根据不同情况、不同责任区来自行调整合适的操作规定。

（作者单位：北京理想资产管理有限公司）