企业并购中的人力资源整合问题研究

裴烨

摘要：从分析影响企业并购成败的关键因素人力资源整合入手，研究了企业并购中的人力资源整合面临的问题，针对问题提出了文化融合、做好宣传与沟通、建立完善的关键人员保留机制等整合策略，引导帮助企业有效进行并购中的人力资源整合。

关键词：企业并购；人力资源整合；策略

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）09-0231-02

随着经济全球化的发展，许多企业选择通过并购方式实现规模扩张、业务拓展和资源的有效整合与利用，以降低成本、提高市场份额、提升行业战略地位。然而，并购能否真正成功取决于并购后的整合。美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明，只有约35%的兼并和收购能够达到预期目标，[1]其中，人力资源整合是影响企业并购成败的关键因素之一。[2]

一、关键概念

（一）企业并购

并购是兼并（Merger）与收购（Acquisition）的简称，是企业为了实现规模扩张、增强自身竞争力、降低市场进入壁垒而通过产权交易的方式获得其他企业控制权和管理权的一种投资行为，[3]其根本目的在于实现利润的最大化。[4]并购能够通过改变企业的产权分布实现资源的重新配置，提升企业的核心竞争力，提高企业的运行效率。管理大师德鲁克提出，在影响企业成功并购的五个要素中，高层管理人员的任免是决定并购成败的关键。并购不仅在于获取目标企业的市场、业务和关键技术，更重要的是获取高级管理人才和技术人才，要实现成功的企业并购，必须有效解决并购中的人力资源整合问题。

（二）人力资源整合

人力资源整合（Human Resource Intayration）是指根据组织战略与管理的调整，引导组织成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，[5]使组织的人力资源应用达到最优配置，以提高组织绩效。企业并购的一个重要目标是获取目标企业的关键人才，通过整合实现核心人力资源的“协同效应”，最终提升企业的核心竞争力。因此，人力资源整合的核心是留住关键人才为企业所用。

二、企业并购中的人力资源整合面临的问题

（一）文化冲突问题

企业作为一个组织，在其长期生存和发展过程中形成了自身特有的文化模式，包括具有自身特点的经营宗旨、管理制度、优良传统等，并成为全体成员认可并共同遵循的价值观念和行为准则。企业文化的核心是企业的精神和价值观，它能够激发员工的使命感、凝聚员工的归属感、增强员工的责任感。企业文化贯穿于企业的日常生产经营活动之中，对员工具有潜移默化的影响，能够引导员工的日常行为。研究表明，在并购过程中，双方企业文化和管理风格的差异与冲突是人力资源整合面临的最大困难，有近85%的首席执行官认为文化风格与管理风格的不兼容是并购活动失败的主要原因。

（二）员工心理方面的问题

企业并购会带来企业战略和组织架构的变化，并带动人事变动和裁员，这些变化会导致员工发生心理变化，出现紧张不安、着急焦虑、没有安全感等负面心理状态，从而夸大对未来的不确定性和对企业的不信任。心理变化反映到行为上，就会出现工作积极性不高、绩效降低、跳槽等现象。[7]并购后的裁员会导致部分员工的职业生涯暂时中断，这会给留任员工带来不良的影响，使他们产生对未来的不确定感，从而降低对管理者的信任度。更重要的是，在并购过程中，如果被并购企业的核心人才和关键人员感到自己被排挤在圈外，他们就会失去对企业的归属感，有些人就会积极寻找新的工作机会。如果核心人力资源的流失率过高，就会导致团队的凝聚力和稳定性遭到削弱，不仅使人力资源整合难度加大，还会大幅提升并购成本。

（三）薪酬制度问题

薪酬制度是指企业劳动薪酬标准和工资制度，包括工资结构和水平、福利制度、激励制度等，[7]是企业人力资源管理体系的重要组成部分。薪酬不是单一的经济性报酬，包括外在激励因素（工资、津贴、福利等）和内在激励因素（发展空间、晋升机会、培训机会等）。科学有效的薪酬制度有助于吸引高素质的人才、建立稳定的团队、激发员工的工作热情、创造高绩效，有利于实现组织目标和员工个人发展目标的协调发展。不同的企业具有不同的薪酬制度，在并购过程中，目标企业的薪酬制度会发生变化和调整，当激励因素达不到员工的期望时，人力资源会出现不安全感、士气下降、人员流失等现象，处理不好就会导致核心人力资源的流失，造成不必要的人力资本损失，使并购后的企业成为一具空壳。

三、企业并购中的人力资源整合策略

（一）文化融合

人力资源整合是决定企业并购成败的关键因素之一，其成功的基础是企业文化的成功融合与重塑。[6]企业在实施并购战略以后，必将面对一定程度上的文化差异与冲突，对目标企业来说，原有的企业文化不会因为并购而消失，还会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。并购实施后，为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进双方员工之间的沟通和理解，并购企业需要根据人力资源系统评估结果选择合适的文化整合模式，根据企业的战略发展要求，建立起新的、强有力的独特文化与共同的经营观，并让员工积极参与到新文化的塑造中来，通过培训、对话、观摩等方式宣传和传播新的企业文化，使员工逐渐认同并接受新的企业文化。同时制定一系列的跟踪考核机制，确保新文化的贯彻实施，[1]而不是简单地套用企业原有的文化模式，或者将并购企业的文化在目标企业强行推广。

（二）做好宣传与沟通工作

在企业并购初期，一切尚处于整合阶段，由于受到并购带来的压力，加上信息获取途径和沟通渠道不畅及信息的不确定等因素的影响，会使员工产生不安心理，对企业未来的动向和个人的去留与发展产生忧虑和不确定感。要消除这种负面心理，并购企业必须做好宣传工作，通过积极宣传新的企业文化，引导目标企业的员工认同并支持并购企业的核心经营管理理念，使他们愿意留下来。同时，需要派代表到目标企业，做好人员尤其是核心员工的沟通工作，设法留住被并购企业的核心人力资源。还需要定期向员工发布并购进展信息，帮助他们了解并购进度；设立专门的咨询接待机构，了解员工的心理状态，消除他们的各种顾虑和担忧（裁员、福利、个人发展等），有效地宣传与沟通工作可以在一定程度上解决员工的思想问题，引导他们找准自己在新企业的定位，帮助他们尽快适应新的组织，避免并购与整合带来的失落感，减少并购造成的人力资本损失。

（三）建立有效的关键人员保留机制

在企业并购过程中，进行人力资源整合的主要目的在于提高并购后企业的核心竞争力，[8]并对那些稀缺、不可替代的核心人力资源进行有效的保存。核心人力资源的流失不仅会影响整个团队的工作效率和工作进度，还会给团队成员造成心理冲击，影响团队的稳定性和凝聚力，造成人员流失的恶性循环。留住人才是影响企业并购成败的关键，在并购过程中，对核心人力资源的稳定和保留至关重要。并购企业的人力资源部门应该尽早确认哪些是目标企业的核心人员，出台对他们有利的各项措施，明确并建立员工保留计划，确保核心人力资源和大多数关键人才在并购磨合期结束之后留下来，[5]以保证人力资本的持续开发。

（四）建立统一的薪酬制度

薪酬不仅是员工的劳动所得，还在一定程度上代表员工的个人能力、企业对员工工作的认可、员工的职业发展前景等。在企业并购后，新薪酬制度的建立必须兼顾并购企业和目标企业原有的薪酬制度，尊重员工的意愿，融合多种激励因素设计新的员工福利计划，将工资、福利、奖励等物质手段与培训、晋升、职业发展等非物质手段结合起来，[7]融入企业的战略发展目标，建立一个统一的薪酬制度，保护人才，最大限度地减少核心员工的流失，确保整个并购活动与人力资源整合的平稳进行。

四、结语

在企业并购中，人力资源是一项重要的无形资产，研究表明，人力资源整合是影响并购成败的关键。针对企业并购中人力资源整合面临的问题，提出了文化融合、建立有效的关键人员保留机制以及统一的薪酬制度等整合策略，帮助企业实现人力资源的有效整合与利用。

参考文献：

[1] 陈晓萍.并购企业人力资源整合问题研究[J].上海交通大学学报，2007，41（增刊）：79-82.

[2] 秦 朔.大变局：中国民间企业的崛起与变革[M].广州：广东旅游出版社，2002：225-240.

[3] 刘巨钦.企业并购中的人力资源整个策略探析[J].中国管理信息化，2013，16（9）：70.

[4] 刘彧彧.企业并购的人力资源整合研究[J].现代经济探讨，2007（12）：32.

[5] 兰 翔.企业并购中人力资源整合问题研究[J].中国商贸，2012（3）：61-62.

[6] 邵 强.企业并购中的人力资源整合问题研究[J].当代经济，2011（1）：60-61.

[7] 沈 洁.企业并购中的人力资源整合问题分析[J].法制与社会，2009（7）：259.

[8] 张克清.企业并购中人力资源整合的思考[J].东方企业文化，2013（5）：66.

[责任编辑：胡 冰]