复杂建设工程项目目标协同机制与方法研究

李涛，甄志禄



复杂建设工程项目目标协同机制与方法研究

李涛，甄志禄

（天津大学管理与经济学部，天津 300072）

本文首先构建了项目主要目标的协同优化模型，然后在主要参与方之间、部门与组织间、个体与组织间三个层面，分析研究了实践中最为普遍存在的目标冲突及其协同机制。从目标之间的冲突、主要参与主体间的目标冲突和个人动机与组织目标冲突三个层面，分析了造成各种冲突的原因，并构建了解决冲突的协同管理机制。只有在主要参与方、部门及参与个体三个层面上真正达成目标共识的基础上，实现协同管理才会成为可能。

复杂建设工程项目；目标冲突；协同机制

一、引言

项目主要目标之间的内在制约关系导致的不同目标实现部门间的冲突、各参与主体的目标差异引起的冲突及个人动机与组织目标间的冲突是导致项目协同管理失败的最重要原因，而这一切冲突的最本质原因是基于利益上的冲突，所以协调解决这种基于利益的冲突十分困难[1]。本文从目标之间的冲突、主要参与主体间的目标冲突和个人动机与组织目标冲突三个层面，分析了造成各种冲突的原因，并构建了解决冲突的协同管理机制。只有在主要参与方、部门及参与个体三个层面上真正达成目标共识的基础上，实现协同管理才会成为可能。

二、复杂建设工程项目主要目标协同优化

对项目目标协同优化的研究主要集中在质量、成本、工期三大目标的协同优化][，但根据项目四大主要目标制定过程及关系分析可知，质量、安全目标一旦确定下来，就成为项目力争要实现的固化的目标，不再是变量，而是实现成本与工期目标的约束条件。在质量、安全目标约束条件下，工期与成本可以作为变量进行优化。对于业主，以定额工期为基准，在可行工期的范围内，可以调整工期以实现收益最大化。对于承包商，如果通过成本与工期优化，优化后的工期在合同工期范围内，承包商既可以达到成本最小化，还可以获得业主的工期奖励，承包商就有优化工期的强烈动机。即使在超出合同工期，如果把延期罚款计入成本仍可以通过调整工期，减少施工总成本，承包商仍有调整工期目标的动机[2]。所以在四大目标制定过程中，四大目标的协同优化本质上是工期与成本的目标优化。

（一）业主成本与工期目标协同优化

一项建设工程的最后造价，对业主而言完全是成本，而对承包商而言，则是施工成本与利润的总和，这一区分十分重要。

在保证质量目标的前提下，当压缩工期，业主可以提前使用或早日投产所带来的收益足以弥补因抢工期而支付的抢工费时，业主就有压缩工期的动机。对业主而言，工期与成本的目标优化，就是在保证质量目标的约束条件下，在可行工期范围内，可带来最大收益的工期即为最优工期。

（二）承包商成本与工期目标协同优化

在保证质量、安全的前提条件下，在可行的工期范围内，承包商的成本与工期目标协同优化为成本最小化下的工期即为最优工期。

项目总工期取决于各工序工期及工序之间交叉配合，各工序的最优工期计算过程如公式（1）所示，工序工期取决于工程量、作业人员生产效率和作业人员数量[3]。

（三）业主与承包商工期博弈优化

业主为了激励承包商压缩工期以提前投入生产、尽早收回投资或抢占市场先机，会采用提前工期给予承包商奖励的合同方式，承包商压缩工期的成本与收益均衡及压缩工期的激励程度就受业主奖励额度有关，这就引入了业主与承包商的工期博弈[4]。因为业主奖励额度是完全信息，所以业主与承包商的工期博弈是完全信息动态博弈。

根据建设项目费用支付特点，应用回归方法，可以得到建设项目费用支付密度函数的一般表达式如公式（2）和函数曲线如图1所示。

图1：工程款支付密度函数

工程款支付密度函数一般表达式可以设为：

其中，M为常数；σ表示支付工程款高峰时间。

三、复杂建设工程项目主要参与方目标冲突与协同机制研究

只有当影响目标实现的主要参与方在某一目标上达成共识，这一目标才可能有效率地实现，目标冲突归根结底是利益的冲突，由于合同约定不完备或诉讼成本高，在出现冲突时，大多数不会选择仲裁或起诉，而是选择自己内部解决[5]。

（一）成本目标冲突与协同机制

1.成本目标冲突及原因

材料差价、设计变更引起的工程量调整及因业主原因工期延误是造成项目成本目标冲突的三个最主要原因。

对于固定总价合同及材料设备不调或范围内调整的承包合同，当钢材、水泥、木材三大材料在施工期内价格调整幅度很大时，承包商出现亏损。

设计变更大多时候都会增加业主投资额，当对已完工的项目进行变更时，需要拆除原先已施工完项目，重新施工变更的新项目，这会导致业主投资额增加，而受投资额约束，所以当出现对已完工项目进行较大变更时，监理和业主代表对承包商提出的变更预算或工程洽商会十分谨慎，甚至会采取故意拖延迫使承包商做出不合理的让步。

因业主不按时支付工程款或业主提出变更导致的工期延误，必然造成承包商管理成本、机械设备和三大工具租赁成本加大，同时因窝工也会造成人工费成本加大，甚至有时受按时完工所带来的利益驱动，业主还会要求承包商抢工以补救被耽误的工期，这又造成承包商需要支付抢工费，而大多时候业主并不会补偿承包商的所有损失，从而造成业主与承包商在成本管理上的冲突。

2.成本目标冲突协同机制

成本目标冲突本质上是利益冲突，且业主在双方关系中处于有利位置，所以很难让业主公平行事，但因成本目标冲突所带来的业主和承包商之间的消耗战也会对业主造成损失，所以避免冲突以减少双方损失就成为双方的利益共同点，利益共同点就是成本构建协同机制的基础。

对于材料差价不予调整的合同方式，承包商承担钢材、水泥等主要材料价格上涨的风险，业主承担主要材料价格下浮的风险，当业主预期未来主材价格上涨时，就会倾向于在合同中约定材料差价不予调整，而对于此类合同方式，承包商会在投标报价时较高的预估主材价格以规避风险，如果所有参与投标企业均按此方式报价，则实际上又将风险转嫁到业主身上。所以为了避免成本目标冲突，采用材料差价据实调整的合同方式可以规避工程主要材料价格市场波动所带来的风险，从而消除因之所带来的成本目标的冲突。

对于设计变更所引起的成本变动所造成的成本目标冲突，有效解决办法就是尽最大可能减少设计变更，特别是事后变更。在设计阶段，业主应充分考虑工程造型、功能、装饰风格、主要装饰材料和设备的选用等设计要求，并将设计要求信息明确地传递给设计师，设计师可以通过三维效果图等方式，将设计思路、建筑物功能等设计信息尽可能详细地与业主方主要领导沟通，只有确信业主方影响决策的主要领导同意设计方案的前提下才出正式设计图纸，这一步骤十分重要，而大多业主代表或设计方却忽略了这一环节，让业主方主要领导在设计早期充分参与可大大减少施工阶段的设计变更，所以业主代表应尽可能多组织设计师与主要领导的沟通，让主要领导尽可能多的掌握设计信息，在设计阶段做出设计调整，减少施工过程中设计变更费用，从而消除或降低因设计变更引发的业主与承包商之间的成本目标冲突。

对于因业主原因造成的工期延误，进而导致承包商成本加大引发的冲突，业主和承包商应坦诚布公地协商解决，而不是打冷战或消耗战。业主应勇于承担责任，并给予承包商适当补偿。承包商也应意识到，消耗战只会加深双方矛盾和分歧，无益于解决问题，只有在互谅互让的基础上，即使不能争取到全部补偿，努力获得部分补偿也是一种解决办法。对于业主资金暂时不到位而影响工期的情况下，业主应将真实情况告诉承包商，与承包商协商解决办法，如承包商先行施工，延期付款部分可以按同期银行贷款利率补偿给承包商。

（二）工期目标冲突及协同机制研究

1.工期目标冲突及原因

业主与承包商的工期目标冲突主要分为三种情况：业主受工程投入使用后的利益驱动，招标工期明显短于定额工期；由于业主延期支付工程款、设计变更、装修方案及装修材料确定等原因，导致工期延误，却仍然要求承包商按原计划工期完工；业主因资金或设计变更原因，长时间拖延工期而导致承包商成本加大，承包商希望尽快完工以减少损失，而业主却不能提供相应条件。

承包商之间在工期目标上的冲突主要是工作界面上的时间冲突，按总进度计划，一方承包商工期拖延导致其它承包商不能进入下道工序[6]。

2.工期冲突协同机制

建设行政主管部门在业主招标过程中，对招标工期低于定额工期一定比例、工期明显不合理的工程不予批准，同时加强对招标文件的审查，招标文件中也不应过分强调工期在评标办法中的作用，以从根本上避免业主提出的远低于定额工期，明显不合理的工期要求，使合同工期处于科学合理的范围之内。

为了防止因业主不按时支付工程款而引起的工期冲突，建设行政部门应在工程开工前，加强对业主建设资金是否到位的监督检查，确保建设资金到位后，方可批准开工。实际上，建设行政主管部门可以通过资质年审、从业人员资格证书、投标审查等手段对施工单位进行控制，而对业主的控制力十分薄弱，导致拖欠承包商工程款在我国建筑行业极为普遍，由此引发了工程中途停工、承包商拖欠材料款、农民工工资等众多问题，所以一方面需要加大约束业主建筑市场行为的立法，同时建设行政主管部门也应加强对业主市场行为的监督检查及处罚力度，以规范业主的建筑市场行为。

业主项目代表应在设计阶段让业主主要领导参与工程设计，让设计师充分领会设计意图，在设计阶段考虑周全，提高设计质量，减少或消除施工阶段的设计变更。同时，提前在主体施工阶段让领导参与装修方案及主要装饰材料的确定，避免主体完工后进入装修阶段后才开始进行制定装修方案。在装修阶段，由于大批装修材料要在短时间内选择考察供货商，必要时业主应增加现场代表，以减少供货商选择与订货时间[7]。

四、部门动机与组织目标冲突及协同机制

（一）承包商主要部门间冲突及协同机制

承包商项目部主要由生产、技术、材料、经营核算、质量、安全六个部门组成，各部门所承担的职责不同，责任目标不同，由于这些目标间存在着内在联系和相互影响，引发了部门之间的冲突。

1.主要部门冲突及原因

建设工程施工是一个系统工程，需要所有参与部门的协同配合，一个环节失误影响着整个工程的顺利运行，在工程实践中，部门冲突主要表现为生产部门与质量、安全部门之间的冲突。

生产部门主要负责制定施工进度计划及组织各作业班组按进度计划完成施工任务，工程进度是工长的关注焦点，也是工长绩效考核的主要内容，所以工长有强烈动机为了加快施工进度而不顾施工质量与施工环境的安全。同理，质量部门主要负责工程质量策划与监控，工程质量是质检员的关注焦点，也是质检员绩效考核的主要内容，所以质检员为了保证工程质量达到预期要求，并不在意工程进度，当施工过程出现不合格时，质检员会坚持返修到合格为止。材料部门有时因采购或供货不及时也会引发与生产部门的冲突。

部门之间冲突的原因是部门人员所承担的职责不同，且绩效考核又是以其是否完成其职责范围内的工作目标为关注焦点，造成部门人员出于自利，为了完成自己的工作目标而不惜牺牲其它目标。同时因施工计划不周密，一方工作失误而影响到其它部门也是冲突的重要原因。

2.主要部门冲突的协同机制

建设工程施工涉及到人员、机械设备、材料、施工方法、操作环境五个要素，先以工期为先决条件，在为实现工期目标制定总体进度计划的基础上，制定每一道工序的资源需求计划，即操作人员技能要求及人员数量、机械设备规格及数量、材料规格及数量、施工方案、操作环境要求，周密的施工计划是解决冲突的前提条件，周密的施工计划是指导各岗位人员工作的作战计划，可以清楚界定每位工作人员所需做的工作及完成时间，很多工程管理失效，大都可以在施工计划上追溯到原因，或者是根本就没制定资源需求计划，或者是制定的施工计划有疏漏，有时仅因为疏漏了一种材料或施工机具，就会导致停工待料，延误工期。

周密的施工计划是项目管理有效的基础，项目管理有效从更大程度上还取决于计划执行效度，只有有效地落实各项计划，各项工作有条不紊地进行，避免一项工作失误影响到其它工作开展，也就消除了部门之间的互相抱怨与冲突。

B.F.Skinner提出的强化理论指出“行为是结果的函数”，绩效考核规则影响着被考核者的行为，被考核者会依据考核规则，调整自己的行为，以迎合考核规则而取得好的得分。对工长而言，如果仅以进度指标对其进行考核，他势必会不关心质量、安全目标等其它目标是否完成，这种只关注低层次目标而不关注整体目标的行为倾向可以通过绩效考核规则进行修正，即在绩效考核中除对其本职工作目标完成情况进行考核外，还要考核其对项目整体目标实现的贡献度，这样就可以使项目管理人员在完成自身工作目标的同时，积极配合其它部门完成项目整体目标，从而减少部门之间的冲突[8]。

（二）设计方部门间冲突及协同机制

设计方涉及建设工程设计的部门按专业进行划分，部门间的冲突集中体现在专业设计上的冲突。建筑工程设计流程一般为：建筑方案设计→建筑图设计→结构设计→给排水、通风空调设计→电气设计。

与承包商各部门间冲突不同的是，设计方的总体目标是工程满足各专业的功能需求，总体功能需求是各专业的功能需求的集合，承包商各部门所承担的质量、安全、进度、成本四大目标本身存在着矛盾关系，而各设计专业的功能需求之间并不存在矛盾，可以通过协同全部满足各专业的功能需求，而不必在实现一个目标的过程中损害另一个目标实现。

设计过程一般都是先行确定建筑设计方案，主要包括外立面造型、平面造型、外立面装饰作法等，待方案确定后，建筑专业设计人员开始做施工图设计，在这个设计过程中，安装专业要向建筑专业提供设计要求，如是否需要在楼层中间增加独立的设备层、管道井平面位置、管道在层高中所需占用的空间，对新颖奇特的建筑造型，结构设计如何实现，在这个阶段，各专业之间需要大量的沟通与协调。在设计阶段各专业之间协同不力是造成施工阶段专业冲突和设计变更的主要原因。时常可以见到一些大型公共建筑宏伟壮观，设计新颖别致，装饰华丽，但一步入长长的走廊，却发现净空不足，使人倍感压抑，这就是典型的建筑专业与安装专业在设计阶段协同不力留下的后遗症。因为大型公共建筑功能多，给排水管道、通风与空调管道、电缆桥架纵横交错汇集于走廊，一些管道规范要求一定的坡度，空调管道外需做外保温，管道之间还有空间距离要求，如果在设计阶段不能充分考虑这些管道和电缆桥架的走向和交汇点所占用的空间，就会导致走廊净空不能满足建筑设计要求。所以完美的、没有缺憾的建筑设计必然是各专业通力协同的结果。在设计阶段，各专业应充分考虑各专业的功能需求，并且各专业要清楚了解其它专业的功能需求，当前国内安装专业设计图纸只是示意图，并不标明设备或管道的平面位置与立面位置，要想实现各专业间的协同就必须改变当前的设计方法，在设计完施工图后，利用三维CAD设计软件，各专业应共同绘制建筑设计的三维立体图，检查各专业之间是否有冲突，发现冲突后在设计阶段而不是施工阶段就予以解决，从而避免施工过程中的变更或因一些冲突根本无法解决而留下永远的缺憾。

要想实现各专业之间的协同，就需要打破专业之间的隔阂，设计方应加强“通才”的培训，各专业设计人员不仅精通本专业知识，而且通晓其它专业知识。

（三）业主部门间冲突与协同机制

在施工阶段，业主项目管理部门通常包括施工现场管理、材料设备和财务预算三个部门。施工现场管理部门主要职责是负责工程施工的质量、进度，材料设备招投标部门负责业主供货商的选择与材料设备采购，财务预算部门主要负责预算审计、工程款支付和成本控制[9]。

对正常工程进度要求下的工程，部门之间发生冲突的可能性远低于工期要求紧的项目，工期要求紧的项目，施工现场管理部门会感受到更大的工期压力，工程顺利实施需要材料设备和财务预算两个部门的支持与配合，此时三个部门间的协同管理将更为重要，因协同不力，也更容易引发部门之间的冲突。同时，因部门间协同不力，业主采购的材料设备供应或工程款支付延误也会导致业主与承包商间发生冲突。

解决这些冲突的协同机制类似于解决承包商部门之间的冲突的协同机制，一是应根据施工进度计划制定科学的资源需求计划。材料设备部门应根据施工总进度计划提前制定每种材料设备的采购工作计划，采购工作计划应包括材料规格型号、数量、质量等级、价格范围等有关材料本身的信息，并确定供货商考察招标、订货、到货等时间节点、需要支付的款项及实施人，在制定计划时，应适当留出一定的富余时间，以防因发生意外事件而导致延误。同样，财务预算部门也应根据施工进度计划及材料采购计划制定相应的资金需求与支付计划。

工作计划至关重要，其作用是让每位员工清楚了解各阶段所需做的工作及每项工作的时间节点和最后期限，通过工作计划明确了业主在工程施工过程中应提供的各项资源，以便提前准备。

同时，以对项目整体目标实现所做出的贡献及对其它部门的支持作用而不仅仅是本职工作完成情况作为绩效考核的重点，也会对协同行为起到鼓励和强化作用。从心理动机上，部门主管或部门人员都会倾向于注重本部门目标或利益而忽视项目整体目标和整体利益，但通过绩效考核可以有效地将关注重点引导到组织更高的目标和利益上来。

五、个体动机与组织目标冲突及协同机制研究

切斯特•巴纳德认为，组织是向组织参与者提供“诱因”和他们做出的“贡献”间取得平衡而维持的复杂的相互作用结构。组织与组织成员其关系从本质上是一种合作关系，当个体的自由意志、动机或目的，因受到个人经验、资源或社会条件等限制，不能实现时，个体才会借助于参加组织，与组织合作而得到实现[10]。

组织是由能够彼此沟通的人员组成，这些人员愿意为实现组织目标而做出贡献，并通过组织目标的实现，从而使组织为实现组织成员个人目标提供诱因。这种合作成功的条件是组织目标的实现，即组织目标实现的有效性或效果及个体愿望和动机的满足程度，巴纳德称之为效率，即组织得以存在必须同时满足组织目标与个体愿望和动机的实现，并且两者之间存在着相互促进的关系，如只有实现组织的经济绩效目标的前提下，组织才可能满足组织成员的物质报酬、社会地位、个人成就感等个人目标。

组织成员做出贡献与获得的满足对比决定着组织成员贡献力量的意愿，贡献力量的意愿决定着实际做出的贡献，从而决定着组织目标的实现，而组织目标的实现方可为组织成员提供诱因以获得满足。

虽然组织目标与组织成员满足个人动机间存在着相互促进和互为依存的关系，但组织目标的实现并不能满足组织成员的所有愿望和动机，当影响组织目标实现但能满足个人动机所带来的效用大于因组织目标不能实现所带来的个人效用损失时，就会出现个体动机与组织目标的冲突。所有的腐败、怠工、不遵守组织规章制度都是个人动机与组织目标冲突的结果和表现形式。

因此组织成员并不是在参加组织后就自觉地、全身心的为实现组织目标而贡献全部力量，对此巴纳德提出，“合作和组织是相互对立的事实、相互对立的人的思想与情感的综合体。经理人员的职能，在于通过具体活动来促进相互对立的各种力量的协同，调解互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和理想。”

根据个体行为选择影响因素分析的结果，可以通过改变个体人格部分的价值观、道德伦理观来改变行为选择内在约束变量和制定完善的企业规章制度、构建有利于组织目标实现的组织文化，并通过教育培训，强化员工接受并遵守这些社会规范，实施正向激励。同时通过增大违规成本，加强监督与控制，实施反向约束。即通过正向激励和反向约束，提高组织成员的组织忠诚，提高员工为实现组织目标做出贡献的意愿。

法律法规、组织规章制度、组织文化会对组织成员形成约束，组织成员是否会为了实现个人动机，违背这些约束，从而不利于组织目标实现，取决于个人道德水平和风险偏好，也取决于个人动机实现的效用与违背这些约束的成本，违背这些约束的成本又取决于事情败露的概率与败露后所受到的惩罚程度。组织可以通过加强监管和加大惩罚力度来有效约束组织成员的行为。

六、结论

本文首先构建了项目主要目标的协同优化模型，然后在主要参与方之间、部门与组织间、个体与组织间三个层面，分析研究了实践中最为普遍存在的目标冲突及其协同机制。

项目主要目标协同优化，首先阐述了成本、工期、质量、安全四大目标制定过程，并分析了四大目标之间的内在关系；建立了业主成本与工期目标优化模型，在重点分析承包商成本构成的基础上，求出了在质量、安全目标固化，最小成本约束条件下的最优工期，构建了承包商成本与工期协同优化模型；基于博弈论，构建了业主与承包商在工期完全信息动态博弈模型，求出了工期博弈的最优解。

主要参与方目标协同机制，首先分析了业主、设计、监理、承包商四大主要参与方的动机、期望和行为模式及对主要目标的优先排序，提出了主要参与方成本、工期两大主要目标的冲突与协同机制。

部门动机与组织目标冲突与协同机制，研究了承包商、业主、设计三个主要参与方内部各部门间冲突及协同机制，主要协同机制包括加强部门之间的信息交流与沟通，同时在绩效考核中将考核重点由仅考核部门目标向部门对整体目标实现的贡献度转变，可有效提高部门对组织整体目标的关注度及部门之间的协同配合，从而减少部门之间的冲突和设计中的专业隔裂。

个体动机与组织目标冲突及协同机制，首先基于心理学、组织行为学、社会学，分析了个体行为选择影响因素及作用机理，提出个体行为是在个体能力、人格内在约束条件和社会规范、资源、环境外在约束条件下，受动机支配，为满足某种需要的有限选择，在此分析基础上，构建了个体动机与组织目标冲突的协同机制。

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The Study of Objective Coordination Mechanisms and Methods on Complex Construction Project

LI TAO, ZHEN ZHILU

This paper firstly builds collaborative optimization model of the main objectives of the project, and then from three aspects of the main participants, departments and organizations, individuals and organizations, analyses the most widespread goal conflict and its collaborative mechanisms in the practice. From the conflict of the objectives, mainly involved in the goal conflict among principals, and also goal conflict between individual motivation and organization, analyses the reasons for conflicts, builds collaborative management mechanisms to resolve conflicts. Only really reach the consensus on the main square, departments and individuals involved, to reach collaborative management will become possible.

complex construction projects; goal conflict; collaborative mechanisms

F272.7

A

1008-472X(2014)07-0001-07

2014-04-16

国家自然科学基金项目（71171143）

李 涛（1979-），女，黑龙江齐齐哈尔人，天津大学管理与经济学部博士研究生；甄志禄（1970-），男，河北唐县人，天津大学管理与经济学部博士研究生。

本文推荐专家：

徐梅，天津大学管理与经济学部，教授，研究方向: 管理科学与工程。

何立华，中国石油大学（华东）经济管理学院，副教授，研究方向：工程管理与项目管理。