以战略规划应对电商变化

邱麦平

现在领衔家电行业电商平台的主要有三大阵营，一个是阿里帝国淘宝的世界，一个是京东商城一枝独秀，第三序列是传统门店巨头转过来的电商国美在线和苏宁易购。几个平台换着法的促销，没底线的讨好客户，但同时运营的成本又在无形中转嫁给供应商。于是，有人用一首打油诗来描述电商近几年变化：“流量成本变高，客户口味变叼，促销习以为常，单线难以回报。”

面对电商渠道的变化，安装类电器该如何做好电商渠道的定位和调整呢，本刊记者与烟灶行业的华帝品牌电商总经理李永强，以及净水行业专注于电商销售和服务的亿家净水的副总裁做了沟通。

做好产品规划掌握营销主动权

电商竞争日趋激烈，运营成本越来越高，平均到一个成交客户的引流成本也是越来越高。例如京东商城，做一个首页焦点活动，一天的费用就是10万元，而且还是多个商家轮换显示，坑位费也要在30万元左右。所以，现在做线上销售要么给出充足比价的空间，要么就不能比价。

亿家净水的许总称，对618这样的全网型大促而言，就需要提前筹备，亿家净水从4月份就开始选择合适的参战产品，产品选择遵从以下需求。第一、品质优秀，价格合适，容易产生爆发增量；第二、能够支持一定尺度的降价空间；第三，选择合适的产品之后，从两个月前就开始刻意的做倾向性的产品预热，频繁曝光，积累人气。5月份开始跟平台和厂家谈判。同厂家谈判的重点是促销支持，包括折扣、账期、货源等等。与平台谈判的则是降低扣点，当然扣点的降低是需要用销售折扣力度和销量承诺来换取的，是一种变相的对赌协议。

目前电商的促销活动非常不良性，因为京东、苏宁、淘宝等平台也会互相比价，各个平台轮流做促销，拼活动。因此，品牌就出现了被动的乱价行为。

华帝为了将渠道优势发挥尽致，充分利用平台资源，避免平台间的混战，2014年在充分考虑各平台特点后，华帝电商为各平台（店铺）量身定制了专属产品线，产品线的区分不仅避免了价格战，更能避免平台资源间互相浪费。

当然，厂家也需要将产品区隔好，哪些产品可以动价格，哪些不能动价格。华帝为此规划出了活动产品和非活动产品，其中活动产品，规定正常定价不销售，就是要等到活动时，直接以活动价格销售。而非活动产品，也叫千年不动价产品，并引入第三方公司从技术层面实时监控市场秩序，对于千年不动价产品，一旦乱价，将永久取消销售此产品（SKU）的权利。其他产品一旦突破底价，SKU永久断货。日常销售肆意乱价者，警告满三次后乱价产品永久按SKU断货。

以数据为依据做好备货

在电商大促之时，如618、双十一以及世界杯的活动，作为供应商，活动时该如何通过调整以及该备多少货呢？亿家净水的做法是每天分析当日的流量及订单数据，比较竞品的价格和包装策略，并针对性的调整，用于下一场次的活动。这是一个细致活，来不得半点虚假。亿家净水每天来自采购、财务、业务运营端的数据会整点播报，包括毛利测算、库存播报等，然后集中分析决策。如果具备分析各平台动态排名的数据，就更有利于决策了。亿家净水针对京东就自己写了一个工具软件分析京东的动态排名数据。

备货方面。以前货进了仓库以后，就算活动时没销售出去，下次还可以销售，但菜鸟来了，现在货进仓容易，出仓难。华帝针对大促的备货经验是必须有自己的分析和判断，如果小二定了双十一的主打产品，让准备1500套产品，如果分析了历史销售数据，心里没谱，准备900套就好，因为如果真准备1500套，仅销售了900套，剩下的600套库存就需要处理，处理起来会很艰难，且因为库存的处理，使得这次活动不赚钱。相反，销量如果超出备货量，通常企业都能应急补救。所以，做电商更多时候要自己判断，避免库存积压。

要具备综合运营的实力

对现在的电商大促而言，早已经过了单纯拼价格的暴力时代，对运营商的综合实力考量比较苛刻。

第一：供应链的保障。包括库存、账期、物流等等，要用IT系统进行优化。如亿家净水在武汉的总库通过自己研发的IT系统对接完成高效的运转，可以一站式配送到全国。客户只要在淘宝下单，数据会被自动采集到其系统进行配货；一扫描出库，即完成物流公司的扫描入库，数据是即时同步的；所有出库，是会通过打包平台进行规范的扫码拍照的，而客户想看包裹的照片，在出库手续完成的瞬间之后就是可以自行去检索翻阅的。

第二、运营策划，引入流量。对产品描述要做高度优化，各种角度拍照片采视频，通过活动页面的创意设计，去提升对客户的吸引力。引流才是最终目的，包括站内站外引流的集中轰炸，网络推广渠道、购物分享平台、京东的商务舱、京东快车等等，综合各方面资源来炒作宣传导入流量。当然，在移动互联的时代，也少不了微信微博的推广

第三、客户体验和售后处理能力。对于安装类产品来讲，跟客户的接触点贯穿在售前、售中和售后，对每一个点都必须无间断的优化。亿家净水在售前环节上，通过客服的体系化培训提升专业性。如由资深员工整理白皮书和标准问答话术作为学习资料，企业内部还有论坛系统作为发散式的交流沟通。在售后环节上除了电话呼叫中心之外，亿家净水还给客户开辟了多种便捷的报装方式，保证接入率，减少客户等待时间。

第四、后续价值挖掘能力。单线不足以回报，净水器必须是定期换滤芯做保养的。亿家净水在其系统中把每一个客户都维护成一个GPS坐标值，用图形化管理优化派工，减少路途时间，提升有效服务时间。客户还可以通过其开放的系统接口，使用“净水管家”直观的监控自家净水器的使用状态。每个客户还会被设置一些个性化的行为标签，比如是“上班族”，或者“家有宝贝”。上班族的滤芯更换，亿家净水就尽量安排在周末或者临近下班，让客户尽量少请假。家有宝贝的回访电话，也会避开午休时间。亿家净水通过提升服务品质和固定频次回访，保持客户粘性，每年在滤芯的销售额上也非常可观。

第五、大促之后扫尾控价能力。大促难免价格回落，活动结束之后清扫战场，控制价格回升，避免一场大促毁掉一条产品线。endprint

以变应变不断调整经营思路

电商发展很快，几乎每年都在推翻前一年的决定，以前认为电商相比线下的优势就是线下一个店铺摆放的产品有限，但线上可以放很多产品，且销售常规产品更有效益。但菜鸟来了以后发现，除了必须的推广费外，菜鸟的物流如果超过60天，收的费用很高。如果放三个月，相当于将产品就送给了淘宝。所以谁做常规产品，谁就死得最快，必须要有爆款，又返回了爆款年代。以前没做菜鸟时，线上可以销售很多产品，如60个SKU，但现在只能销售10个SKU，但不能10个SKU每个都做活动。所以华帝为每个都定制了两三款活动产品，作为冲销量、提升品牌认知度的产品。

但与此同时，华帝也有千年不动价的产品，以日常销售为主，不论外界怎么变都不变价格，以提高品牌知名度。今年，减少以前的仓位产品，以日常销售为主导。去年日常销售，每天销售100万元，今年的日常销售，每天可做160万元左右，这是在任何活动都不做的情况下的销售额。因为线上前期是流量红利，其实就是人口红利，因为新增流量较大，但目前这个优势在降低，因为新增流量增长很小，甚至负增长。2013年很多做得较好的品牌，线上销售基本同比没有200%的增长，但今年到目前为上，很多电商基数较大的品牌已经变为同比40%的增长，下降的速度很快。

2014年淘宝物流发生重大变革，菜鸟统仓统配正式实施，分为5大仓，27小仓，如果27个仓都进，至少要备3个月的库存周转。于是，华帝在天猫授权店铺体系中采取双体系运作，以“华帝旗舰店”为主体的华帝体系，及以“一能专卖店”为主体的一能体系，总共13个店铺，5亿元的销售。“华帝体系”店铺由总部负责菜鸟仓库存管理工作，并委托第三方物流公司从华帝股份向菜鸟仓调拨产品，委托菜鸟物流负责仓储及配送。华帝体系专卖店，如广州、北京经销商店铺只负责销售甩单，订单由华帝股份菜鸟仓统一配送；一能系以重庆一能向总部直接进货的方式自行经销，自行运营，自负盈亏。

如果13个店全进菜鸟，淘宝肯定很欢迎，但费用很高。如果只有一个店牵头进入，其它店都共享菜鸟的库存和物流，那么就可以有效节省费用。当然，店铺也只能赚到运营的钱。由于华帝当初有利益的分配，运营、物流、售后都有相应点位，网络运营商可以根据自己的能力自行选择职能，并拿相应的利润报酬。用菜鸟的供销平台进行分账，由于前期的华帝前期利益分配规划，有效的与菜鸟科学对接，先覆盖大仓，再逐渐根据需要决定进哪个小仓，让华帝从容了很多。

在瞬息万变的电商时代，以变应变的同时，一定要做好自己的战略规划，只有掌握主动权，才能有未来的发展。endprint