高校教学秘书激励机制的调查研究

张栋贤+谢爱华

摘要：教学秘书是高校教学管理队伍的重要组成部分，是高校教学质量得以提升的重要保障，在各项教学工作中发挥着重要的桥梁和纽带作用。因此，高校必须重视建立完善的教学秘书激励机制，这对于提高教学秘书的工作满意度，提升教学秘书工作的积极性，激发教学秘书的创新能力，进而优化高校人力资源 ，吸引和凝聚优秀人才，有着尤为重要的意义。本文基于对GJ学院教学秘书的调查，了解教学秘书队伍存在的问题，并提出了自己的建议。

关键词：高校；教学秘书；激励机制

项目来源：本论文是广东金融学院2013年校级课题《高校教学秘书激励机制研究——以广东金融学院为例》（编号：13XJ03-13）的研究成果

教学秘书是高校教学管理队伍的组成部分，在各项教学工作中起着重要的桥梁和纽带作用。拥有一支队伍稳定、结构合理、素质较高、服务意识较强的教学秘书队伍，是高校教学质量得以提高的一项重要保障。然而，在高校深化发展改革、加快发展的过程中，教学秘书工作暴露出许多不容忽视的问题，例如教学秘书队伍不稳定、教学秘书对职业认同感不高等。归根到底，激励机制扭曲是造成教学秘书积极性不高，甚至发生人才流失的主要原因之一。

作者试图通过对所在学校教学秘书队伍进行实证调查研究，找出现存问题的主要症结，对教学秘书激励机制建设上现存的问题进行剖析，对新形势下建立有效的高校教学秘书激励机制进行一些探索和思考。

一、调查的基本情况

（一）问卷调查的概况

笔者结合自身的工作经验和对激励理论的学习，选取所在的GJ学院为个案进行了实证调查，问卷是基于假设影响教学秘书激励的因素，包括了岗位吸引力、工作性质、晋升薪酬、公平需求、培训考核、情感激励等方面。调查对象覆盖了GJ学院16个系（部）的32位教学秘书，发放问卷32份，回收问卷32份，其中有效问卷32份，回收率100%，有效率100%。

在调查者的对象中，性别方面，男性占20%，女性占80%；学历方面，7%为专科，86%为本科，7%为硕士；职称方面，20%未定级，10%为初级，57%为中级，7%为副高；工作年限方面，25%选择“1-3年” ，21%选择“3-5年” ，38%选择“5-8年” ，9%选择“8-12年” ，7%选择“12年以上” ； 年薪方面，21%选择“4万元以下” ，50%选择“4-7万元” ，21%选择“7-10万元” ，8%选择“10万元以上” ；在所学专业与工作吻合程度方面，33%选择“吻合” ，51%选择“有些相近” ，10%选择“不吻合” ，6%选择“完全不吻合” 。

（二）个体访谈的概况

个体访谈能从深层次上获得对目标群体的认识，捕捉不同特征的人在思想认识上的差异。笔者在目前在岗的教学秘书中挑选了8名同志进行访谈。采用的访谈提纲见下表。

[1.您对自己的收入满意吗？

您认为学校目前的分配制度对您是否有较大的激励作用？＼&2. 您觉得教学秘书的工作压力大吗？＼&3. 学校的考核制度是否真实客观地反映教学秘书的工作努力程度与业绩？＼&4. 您觉得学校注重对教学秘书的培训制度吗？＼&5. 您觉得学校重视教学秘书的职业生涯规划吗？＼&6. 您赞成教学秘书实行职业化、专业化吗？＼&7. 您觉得学校提供什么样的政策条件更能激励教学秘书的积极性？＼&]

（三）跟踪调查的概况

跟踪调查是笔者通过电话交流、约见等形式开展的，调查的对象是主动申请转岗的教学秘书，不包括由于学校工作需要而安排的轮岗。笔者跟踪调查了10名转岗的教学秘书。这更能从深层次把握到教学秘书离流失的原因，表现如下

二、当前教学秘书队伍建设中存在的问题及原因分析

（一）教学秘书的收入与工作强度、难度不够相符

在“您对现在的福利待遇感到满意吗？”一题中，10%选择满意，23%选择比较满意，37%选择不满意，30%选择非常不满意。可见“不满意”的比例远远高于“满意” 的比例。而“您认为获得的薪酬待遇与职责及工作量的相称程度”一题，33%选择很不符合，25%选择不符合，30%选择基本符合，12%选择很符合；“贵校有实行教学秘书岗位津贴吗？”一题，30%回答有，10%回答没有，40%回答不清楚，20%回答无所谓。这表明在很大程度上教学秘书在工资待遇上没有体现其工作的重要性。

当前，很多高校在一定程度上提高了教学科研者的收入水平，但薪酬内容设计不够合理等问题仍存在。教学秘书工作常常是事无巨细，需花较多的时间、精力去做。然而与其他专业老师相比，却有许多劣势，诸如在职称、职级有明显的差距。教学秘书的晋升途径主要是行政职务或专业技术职称，目前教学秘书的最高行政级别是科级（部分高校有副处级教学秘书制度），工作表现特别优秀的教学秘书可提升副处级干部，笔者所在的GJ学院2014年首次提拔了2名教学秘书为系部办公室主任（副处级）。而专业技术职称对授课、发表论文、参与课题研究等有十分严格的硬指标。教学秘书平时繁重的事务工作使得在教学、科研成果、学术论文发表方面没有优势，所以在职称评定时处于劣势。在职称、职级评定中处于劣势的教学秘书在待遇方面相对偏低，在另外方面教学秘书工作要求又高，这一高一低反差太大造成了教学秘书心理失衡。

（二）教学秘书的评价和考核制度不够科学

对“您对现在的考核制度是否满意？”一题，30%认为不满意，20%认为非常不满意，43%认为比较不满意，只有7%认为满意；而对于“您对评价教学秘书工作的制度是否感到满意？”，28%认为不满意，23%认为非常不满意，40%认为比较不满意，而只有9%认为满意。调查显示教学秘书的培养培训以及考核等方面的制度建设是有所欠缺的。可见，需加强队伍的制度建设，为教学秘书队伍提供科学合理的制度保障。

教学秘书的工作是一项非常繁琐的事务性工作，工作实效性不能立马反映，也有可能做多做少差别不大。在调查中发现，有这样一个教学秘书，他所在的系办公室共有3名教学秘书，该系有3000多在校学生，同时有3个年级共约500人的双专业就读学生，另外该系有约80名的教工，作为合同聘任制的教学秘书，他一个月待遇4000元左右；而同样是一个合同聘任制的教学秘书，其所在系办公室也有3名教学秘书，该系仅有约1000名学生，约20名教工，没有双专业学生，一个月待遇是3800元左右。这也从另外一个侧面反映了对教学秘书的考核评价不够科学。

另外，调查中我们也发现，教学秘书与辅导员在考核评奖中也存在很大的差距。对于同年入校的一个教学秘书和一个辅导员，经过3到5年兢兢业业的工作，我们发现，辅导员受奖励、表彰的面特别广，基本可以获得校级的“优秀辅导员” 、“优秀班主任” 、“优秀学生会指导老师” 、“优秀团总支书记” 、“优秀毕业工作指导老师” 、“优秀勤工助贷工作指导老师” 、“优秀三下乡指导老师” 、年度考核优秀，表现更优秀的还可获得省级的“优秀辅导员” 、省级的“优秀三下乡指导老师” 。凭借着这些工作业绩，辅导员会在工作3-5年，比较顺利地晋升为（副）科级辅导员；而一个同样是敬业、努力工作的教学秘书，我们发现，简历里仅有一个学校年度考核优秀的奖励，而且并没有晋升副科级。这种情况在GJ学院明显存在。

（三）教学秘书的业务培训机制不完善

在“对学校为您提供培训学习的机会多吗？”调查中，没有人选择非常多，7%认为比较多，33%认为一般，40%认为比较少，20%认为非常少；而对于“贵校是否制定了周密详细的培养培训项目及实施计划？”一题，20%认为很不符合，40%认为不符合，30%认为基本符合，10%认为很符合。结果显示教学秘书的业务培训机制不完善，这也是造成教学秘书的专业理论职业技能难得到系统化培养和针对性提高，严重阻碍教学秘书职业化和专业化的发展方向的主要因素。

教学秘书一般都是从优秀本科生中选拔出来，他们都是学生时代的优秀党员、学生干部、政治素质较好、实践能力较强。但是他们常感到无法承担繁重的工作。原因有以下方面：一方面部分教学秘书未参加系统培训，其知识结构难以适应教学秘书工作的新要求；一方面由于部分教学秘书受到专业的限制，还不完全具备从事教育、教学、管理等工作的业务知识和工作方法，在处理问题上力不从心；再一方面，信息时代的知识更新的速度越来越快，教学秘书长期忙于事务性工作，没时间给自己“充电” ，这就使得他们的知识陈旧、知识面狭窄、对新知识利用少，重经验轻创新。为此，他们急需相关业务技能的培训。

（四）教学秘书缺乏自身满意度的关注

在对教学秘书的职业发展前景的总体调查中，20%认为非常乐观，40%认为一般乐观，20%认为不容乐观，，20%认为无所谓；而对“您认为影响工作状态的主要因素有哪些（多选）？”一题中，高达80%认为工作没有成就感，60%认为个人发展没有前途感，60%认为物质待遇较低，40%认为事务性事情多，40%认为缺乏职业能力培训。这折射出教学秘书自身满意度很低，这在一定程度上阻碍了教学秘书的热情和投入的状态。

为了更好地激发积极性，我们还要考虑如何使教学秘书的工作更有内在意义和挑战性，给教学秘书自身带来一种自我价值实现感和成就感。目前高校激励机制重点体现在报酬上，表面上看来，人力资本的投入与回报得到了平衡，但从实际效果看，还有一部分的积极性没有完全调动起来，主要是忽视了对教学秘书主体自我满意度的关注。教学秘书主体并非为单纯的经济人，他们更关注工作自身价值的体现。工作满意度与报酬的高低相关，与工作价值也同样相关，要提高教学秘书的工作绩效，除了加大报酬力度以外，还要充分考虑其自我价值的实现。

三、完善教学秘书激励机制的建议

（一）树立科学的德育观念，提高教学秘书的职业尊严

高校教学秘书队伍建设能否得到加强，关键在领导，高校各级领导要统一思想，高度重视，把建设一支精干高效的教学秘书队伍作为高校工作的一项重要任务切实抓紧抓好。

1.各级领导观念的改变是基础

教学秘书“非职业化”的现状，很大程度上是由政策原因形成的，如体制不顺、待遇偏低、职责不明、激励机制不合理、工作不受重视等，都与政策有关，而作为学校政策的制定者，首先应坚定不移地贯彻把德育放在首位的方针，要从战略高度充分认识坚持不懈地加强高校教育管理的重要性和必要性，狠抓教学秘书队伍建设，把其列入党政工作议事日程，给予这支队伍以应有的重视和地位。其次要认真贯彻中央及有关部门文件精神，制定相应配套措施，落实教学秘书的编制、职别、级别等问题，配齐所需人员，增加投入，提供必要的场所。教学秘书应与专业教师在各方面一视同仁。不仅如此，还应考虑到教育教学管理的艰巨性、复杂性，考虑到教学秘书的实际问题，而给予他们以一定的扶持和倾斜。确立教学秘书也是高层次人才的观念，努力培养一批既懂教育又通管理的新型的专业化高校教学秘书队伍。抓教学科研和学生工作这两大领域骨干力量的培养，固然重要，但不能忽视了对教育管理这一领域力量的培养，要同时并举。切实提高教学秘书的政治、生活待遇，使他们感到“术业有专攻” ，事业有奔头，把工作作为自己事业成功的生长点和心理归宿。

2.教学秘书自身观念的更新是关键

有了政策保障和领导重视及良好的舆论氛围，教学秘书已具备了把本职作为一项可以长期从事职业的前提，教学秘书自身观念的转变成为解决问题的关键。目前高校选拔的教学秘书绝大部分在学业上也是佼佼者，他们大都具备较强的事业心、责任感和满腔的工作热情，只要加以正确引导和积极培养，作为一名职业化的高校教育管理者，他们必然会把教学秘书工作作为个人事业发展、成就欲望与学校宏观发展的有机结合，而不会将从事教学秘书工作视为个人前途发展“曲线转岗” 的晋升之阶，做到在高校教学秘书岗位咬定青山，能够长期“安营扎寨” ，安居乐业，倾心勤业，视其为事业发展的“乐土”和“发祥地” 。努力强化对本职工作的认同感和亲和力，开阔视野，放眼未来，长远规划，充满激情地为自己的事业理想而满怀信心，精神抖擞地工作，成为一名教育专家和管理专家。

（二） 优化教学秘书管理机制，开发教学秘书人力资源

1.完善教学秘书培训机制

教学秘书是高校中非常宝贵的人力资源，长期以来其能力没有得到很好的开发。按照人力资源管理论，培训是改进员工的工作胜任能力和企业绩效的过程。如果企业没有良好的培训制度，缺乏培育人才的计划，员工就会变成企业的负债；反之，如果企业重视培训，那么员工就会成为企业的资产。教学秘书工作是一项在实践得到锻炼、积累经验的工作，其处理一般事务的能力在日常工作中即能得到锻炼，关键是其管理水平的提高。学校管理部门要看到教学秘书自身也有提升自身能力的需要。所以学校应该以人为本，加大财政投入力度，制定规范、分层次的培训体系。一方面，全面考察，进行人员培训需求分析，即谁需要接受培训，需要接受什么培训。可以通过对教学秘书进行问卷调查、座谈研讨等办法，征集教学秘书的意见，制定相应的培训计划。另一方面激发教学秘书学习的主动性，制定教学秘书的学习绩效指标，将其学习情况纳入评价体系。学校管理部门要看到教学秘书这一巨大的人力资源，充分培养和开发，使其在高校教育管理中的积极作用得到最大程度的发挥。

2.建立健全教学秘书评价机制

市场经济的核心就是利用经济手段来配置资源，包括人才资源。要想在教学秘书队伍中留住优秀人才，并促使现有的教学秘书不断地自我充实和提高，高校必须建立起一套科学完备的教学秘书考核、奖励机制。

第一，要制定有依据的量化考核指标。考核是科学管理和评价教学秘书的重要环节，应遵循“公开、公平、公正”的原则，结合教学秘书工作的特点，由专门的机构制定科学合理、易于操作的工作考核制度，重点考察思想政治素质，理论政策水平，工作能力，完成任务情况，工作业绩，业务学习，理论研究能力等。考核标准应明确具体、切实可行，将考核考评与监督管理紧密结合起来，考核结果与职务聘任、奖惩、晋级相挂钩，奖优罚劣，优上劣下，真正形成高效、务实的人才评价体系。

第二，教学秘书管理体制需要积极运用激励机制，应通过各种途径和手段提升教学秘书工作岗位，增强他们对本职工作的认同感、使命感，从而激发其成就动机。高校应在充分考察教学秘书工作环境、工作内容、工作难度、工作强度等前提下，综合运用社会科学所提供的理论依据和实践手段，建立针对性的相对科学和合理的量化指标考核体系，把考核档案建立到人头，分别对教学秘书在工作愿望、工作能力、工作成果、人格品质等各方面进行量化评估。定期或不定期进行分析评定，并严格按照评定的结果拉大分配差距，奖励其中的优秀分子，激励和鞭策其他教学秘书共同进步。

第三，在相关政策上对教学秘书队伍适当整体倾斜。除了工资收入与专业课教师差距日渐拉大这一明显的事实外，教学秘书对今后发展前途的担忧也是影响教学秘书队伍稳定的重要因素。高校应该在对青年教师的相关政策，如工资待遇、福利待遇、晋升职称等方面适当向教学秘书队伍整体倾斜，改善他们的工作环境，解除他们的后顾之忧，建立教学秘书职务职级晋升体系，对工作优秀、适合担任领导干部的应提拔和晋升，从而达到培养与使用并重。而对确实不适合教学秘书工作的应合理分流，对其做出妥善的安排，最大限度地调动他们的工作积极性，吸引更多的高素质人才自愿加入到教学秘书工作的队伍中来。

（三）开辟教学秘书职业化道路

教学秘书队伍管理中存在的主要问题就是思想不稳定、流动快，职责不明确，选用、培训、考评机制不健全、教学秘书无成就感，自我实现很难等等，这些都是辅导员非职业化、非专业化的结果。要解决上述问题，走职业化建设道路是解决问题的最佳着力点。

第一，建立健全的规章制度，使管理有章可循。“立法”是搞好教学秘书队伍“职业化”建设的第一步，也是加强教学秘书队伍管理的最为有效的手段。例如，需建立的制度有以下几种：《教学秘书的任职规定》、《教学秘书的职责》、《教学秘书的考核办法》，结合教学秘书工作的特点，由专门的机构制定科学合理、易于操作的工作考核制度，重点考察思想政治素质，理论政策水平，工作能力，完成任务情况，工作业绩，业务学习，理论研究能力等。考核标准应明确具体、切实可行，能将考核考评与监督管理紧密结合起来，考核结果与职务聘任、奖惩、晋级相挂钩，奖优罚劣，优上劣下，真正形成高效、务实的人才评价体系。

第二，健全教学秘书教育培训体系，提高教学秘书素质。

第三，实行统一管理，提高工作效率。教学秘书队伍作为高等学校中的“特殊群体” ，她的工作介于党政之间，又属于教师队伍中的一员，一直处于多头管理之中，属于“谁都管得着的一群” 。在一定程度上也加深了从事这一职业“地位低下”的感觉。要改变这种状况，实行统一管理不失为一个方向。

第四，进行系统的教学秘书工作理论研究。理论是实践的先导，教学秘书队伍建设以及工作的开展离不开专业理论的支持。为了有效应对新形势下的新挑战，高校教育管理工作必须与时俱进 ，研究新形势下高校教育管理工作的理论、机制、方法、手段。研究要有前瞻性和超前性，能发挥先导作用，指导实践。当然，理论研究也离不开资金的支持，可建立专项基金，资助教学秘书工作专业化研究及高校教育管理方向的课题研究。

随着我国高校管理体制的深化改革，要适应市场经济条件下的教育格局，设计一套科学、公平合理的激励机制，充分发挥现有高校教学秘书的潜能、积极性和创造性，已成为高校人力资源管理层的重要任务。高校人力资源管理者要通过洞悉高校教学秘书的真实需要、确定有效的激励因素、强化教学秘书的行为动机、采取多样化的激励手段等，促进高校发展与个人目标的趋同，达到激励的目的，提高人力资源的管理效率，实现高等学校健康、快速、可持续发展。

参考文献：

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[6]李琴涛.新形势下高校教学秘书队伍建设研究[J].黑龙江教育：高教研究与评估，2010（5）

作者简介：

张栋贤，男，硕士，广东金融学院，讲师 研究方向：思想政治教育；

谢爱华，女，在读博士，广东金融学院，讲师，研究方向：高校德育教育。