中小企业战略管理实证研究

郭成恒　黄昌富

[摘要]中小企业的生存与发展取决于其战略管理意识与能力，而战略管理诊断分析是制定前瞻性战略规划及战略发挥实效

的关键。本文以某中小型制造企业为实例，研究了中小企业战略管理诊断分析的具体方法与步骤，即以多种实效方法

为基础，对企业的宏观环境、产业环境与内部环境进行分析研究，并对企业战略管理界面、关键领域及企业对这些领

域的敏感性进行精确界定，采用德尔菲法利用内部因素评价矩阵进行定量评价，在定性分析与定量评价的基础上应

用SWOT分析法，进行战略管理诊断综合分析。本文提出的中小企业战略诊断分析方法与应用技巧，为企业制定前瞻

性的战略规划奠定了坚实的基础，能有效提升中小企业战略管理的实践技能。[关键词]中小企业；战略管理；诊断分析[中图分类号]F276.3

[文献标识码]A

[文章编号]1006—5024（2014）07—0043—04

一、问题的提出

中小企业是我国国民经济的重要组成部分。根据国家相关统计表明：中小企业在出口份额、城镇就业与工商税收、产品创新等方面均占据重要比重。特别是在改革开放以后，随着国企改革的推进、企业转制的深化与市场经济体制的逐步完善，民营经济发展迅猛，中小企业的增长速度空前。但在剧烈的市场竞争中，中小企业的平均寿命不长也是一个不争的事实。尽管这些中小企业夭折倒闭的原因众多，但其根本症结在于缺乏前瞻的战略管理意识与有效的战略管理技能，可以说中小企业已经进入战略制胜时代。

中小企业的战略管理问题引起了众多学者与企业界及政府职能部门的重视。黄丽秋（2006）对我国中小企业的微观与宏观环境进行了详细分析。宋茂华（2007）应用SWOT分析法对我国中小企业进行了深入研究，并指明了其战略选择方向。陈传联（2005）针对中小企业提出了五种战略模式。程燕（2011）则专门对创业型中小企业的战略计划制定、实施与注意事项进行了探讨。这些研究均表明了中小企业战略管理的重要性，也从宏观上研究了中小企业的战略选择问题。但中小企业战略管理的实际状况如何呢？袁界平对苏南300家中小企业进行了调查研究，制定战略的企业仅占27.5%，而不实施战略管理的原因中缺乏战略管理技术与能力的占65.2%。因此，对中小企业而言，提升战略管理技术与能力是当务之急。

二、战略管理诊断的重要性

对中小企业的战略管理而言，其战略管理大致可划分为战略诊断分析、战略制定与战略实施三个阶段。战略诊断分析是制定前瞻性战略规划并使战略管理发挥实效的第一步，也是极为关键的一步。许多中小企业比较重视企业发展战略，但由于忽视前期的战略诊断分析或者战略诊断分析能力不足，虽然也进行战略规划的制定与实施，但因为诊断分析的缺陷，因而致使战略往往脱离行业与企业实际，无法为企业发展指明正确的方向，导致企业发展出现偏差，甚至因失误产生重大损失而大伤元气。本文以某中小型机械制造企业（以下称为c公司）为实例，研究中小企业战略管理诊断分析方法及在企业中的实际应用。

三、战略管理诊断的前期调查与访谈研究

战略管理诊断须建立在对宏观经济与产业环境及企业内部情况的精准把握基础之上。因此，须进行详细的考察调研。考察调研通常分为外部调研与内部调研，从企业内部与外部进行全面的调查与分析。外部调研主要是收集宏观经济数据、行业情报以及进行市场走访。除了国家相关部门与行业协会的统计数据外，还要对行业内的主要企业与相关方进行调查，要通过外部调研全面把握宏观经济、产业环境、市场竞争、客户需求等全方位信息。内部调研通常采用面谈调查、问卷调查、文案调查与现场观摩等方法。面谈调查是了解企业内部情况的重要方法，实施时注意以下几个方面：一是对企业人员分层分类进行，每个层次都应涉及；二是谈话时要创造良好氛围，让参与人员放下包袱，企业内部管理人员要回避；三是访谈人数尽量要超过企业员工40%或者达到200人以上；四是在访谈中若发现疑问，就应追加针对性的访谈人次进行求证。问卷调查是对访谈的补充，主要是对访谈结果进行比较与印证。如果发现问卷结果同访谈有偏差，就要采取现场观摩、文案调查等其他方法，进一步分析研究，尽可能全面把握企业真实信息。

在对c公司的调研实践中，课题组通过广泛的情报收集与市场调查，进行了外部情况把握，作出了详细的产业与行业发展研究报告。内部调研方面，课题组按照内部调查程序，采用多对一深层次访谈和小组访谈相结合的方式，对公司管理者与员工进行了大面积访谈，访谈人数为187人，约占公司所有员工人数的52.2%。访谈对象如表1所示。

课题组在完成全面访谈后，实施了与访谈结论相互印证和补充为目的问卷调查。问卷表设置了“公司治理与战略管理”、“组织结构”、“研发与技术创新管理”、“公司总体运营管理”，“财务管理”、“人力资源管理”、“企业文化与伦理”七大类80个问题。问卷问题全部是选择题，回答时间不超过20分钟，而且全部用信封密封，采取匿名方式进行，所有环节均由课题组人员操作，企业管理者不参与，以保证被调查人员在宽松环境下自主完成问卷。本次向全公司发放问卷220份，回收216份，问卷回收率98.2%，有效问卷216份，问卷有效率100%。

四、战略管理界面界定与诊断

（一）战略管理界面界定

本文将战略管理界面界定为影响企业重大战略决策的外部因素和内部因素。外部因素主要是宏观环境因素和产业环境因素，内部因素主要指公司治理、组织构架、运行机制、企业文化等因素。上述因素的深刻变化对企业的长期战略发展会造成重大的有利或不利影响。课题组以外部調研报告、内部访谈报告及问卷分析报告为基础，采用德尔菲法进行公司的战略管理界面界定。为保证判断的准确性，严格按德尔菲法的步骤实施，除本课题组成员外，也邀请了相关专业人员参与，均采用匿名方式避免相互影响，经过三次以上到达收敛结果为止。据此对c公司的战略管理界面界定如下表2所示。

（二）宏观环境界面管理

对宏观环境界面管理通常采用PEST分析法，从政治、经济、技术与社会四个主要因素来分析。具体因素选择及敏感性判断也采用德尔菲法确定。将PEST要素分析对象化，课题组对C公司未来宏观环境要素中的关键领域及企业对这些领域的敏感性界定如表3。

以上分析表明：c公司决策团队具有理性洞察宏观环境的客观态度和遵循产业发展规律的科学精神，在全球衰退、中国经济遭遇严重困难的近几年，及时调整发展思路，使企业在恶劣的宏观环境和产业环境中仍然能够保持稳健的运营状态，取得了令人瞩目的业绩，获得了客户、友商、社会的广泛尊重和赞赏，也得到了员工的广泛认同和支持，企业凝聚力不断增强，公司对宏观环境界面的管理卓有成效。

（三）产业环境界面管理

产业环境界面管理要充分把握行业主要经济特性，并据此分析其战略属性与特点，并用德尔菲法确定对企业的敏感性。C公司隶属装备制造中的一个细分行业，按以上方法对c公司的行业属性分析如下表4。

再结合访谈与问卷来分析公司管理层对产业环境的认识程度。访谈和问卷分析表明，公司管理层对行业属性理解比较全面和深刻，下表是根据访谈和问卷分析整理的47名公司管理人员对产业属性认识的调查结果。

参照波特的产业竞争结构模型理论，公司管理层对公司所处的产业竞争结构状态认识清晰，对主要的供应商、竞争者、主要客户需求有较好的了解。但对产业竞争结构的认识存在不足，对主要竞争对手未来的战略动态、主要客户的演变缺乏动态把握，对产业的战略型客户或关键领域客户的需求了解不多，以至于有被国内主流客户边缘化的危险趋势；同时，对于行业新进入者、可能出现替代品的研究尚不够深入。

（四）企业界面的内部因素综合评价

对企业内部因素的分析通常从公司治理、组织管理、企业愿景、企业文化、企业伦理建设等方面进行定性综合评价，然后采用德尔菲法作出内部因素评价矩阵（IFE）进行定量评价，评分量表采用五分制取整法。课题组对C公司的IFE评价如下表6。

从IFE矩阵看，C公司在行业中的优势地位还是非常明显的，如果公司的研发团队的实力进一步提升，信息技术应用水平进一步提高，那么公司的优势将会更加显著。

五、战略管理诊断综合分析

在前面宏观界面、产业界面与企业界面定性与定量分析的基础上，应用波特的SWOT分析方法进行综合评价，从而为战略制定提供坚实的基础，保证战略规划切合宏观与产业环境，并且同企业的实际资源与能力相匹配，课题组对c公司战略环境及资源能力要素归纳如下表7。

六、结论与建议

中小企业战略管理能力决定其生存与发展，而战略管理诊断与分析，是制定前瞻性的战略规划的前提。众多中小企业因为忽视前期的战略诊断环节或者战略管理诊断分析能力不足，所以弱化了企业战略能力的发挥，制约了企业的健康发展。本文以c公司为实例，结合课题组的实践经验，研究了中小企业战略管理诊断分析的可靠路径与应用技巧。

（一）进行深入的调研

采用访谈、问卷、文献研究、现场观摩与外部调研等方法，对企业的宏观环境、产业环境与内部环境进行深入研究。此环节是战略诊断的基础性工作，必须深入细致，访谈对象要尽可能分层进行，做到各层人员均有接触，访谈比例最好达到40%左右；问卷设计尽可能涉及影响战略制定的相关因素，问卷样本数以过半数为宜，企业人数较多时样本量应超过200份，尽可能收集到企业的全面信息。

（二）应对企业战略管理界面精确界定

采用PEST分析法进行外部环境要素中的关键领域及企业对这些领域的敏感性界定。此环节是定性分析，主要采用德尔菲法进行判断，要让各位参与的專家充分了解前期调研与问卷分析结果所形成的文字资料，并且采用匿名方式防止相互干扰。每一轮结果处理后，课题组成员间要进行交流，同时同公司各层管理人员进行互动探讨，之后再独立进行下一轮，直至收敛以达到精确界定。

（三）定量评价

采用德尔菲法作出内部因素评价矩阵进行定量评价。内部的优势与劣势因素应结合前期调研精心确定，定量评价可以采用5分制或10分制，要严格依照德尔菲法步骤按匿名原则作三轮以上的评价，之后根据IFE评价矩阵结果，分析企业的主要优势与劣势，为企业未来的战略制定提供依据。

（四）战略管理诊断综合分析

在定性分析与定量评价的基础上，应用SWOT分析法进行战略管理诊断综合分析。SWOT分析表要结合前面定量与定性分析结果，尽可能抓住核心要点，将外部环境中的机会与威胁、内部资源及能力的优势与不足用矩阵表格方式直观简洁地表达出来，SWOT分析表为后期前瞻性的战略方案制定奠定了坚实的基础。

[责任编辑：何雄伟]