消失纺企启示录

近几年来，纺织服装行业遇到了一段较长的寒冬期，无论是这几年还是更久以前，有一些著名企业都倒下了，原因虽然不同，但是都值得行业借鉴，反思过去是为了更好地应对未来。本期，《中国纺织》杂志与大家一道，盘点那些消失的纺织服装企业给大家带来的启示。

吸取教训最关键

按照目前的宏观经济形势，纺织服装企业面临的市场环境仍然比较严峻。原来讲发展是硬道理，这些年大家越来越接受一个观点——生存是硬道理，企业要考虑怎么样活下去。在这样的形势下，解剖失败企业比研究成功企业更重要，尤其在宏观经济进入风浪区之后。

在中国资本市场，江龙控股是一个江湖传说：从白手起家到成为行业龙头企业，到新加坡挂牌“中国印染”上市，只用了六年时间；然而，从风光无限到轰然倒塌，却只用了短短一年多。

原因何在？江龙输在哪里？浙江省浙商研究会执行会长杨轶清认为，企业的整体方向没错，企业发展要讲速度，就像跑道上的飞机一定要有一定的速度才能起飞。但是别忘了均衡才是最重要的，对于企业长远发展来说，要掌握好快和慢的节奏，“慢”有时候不比“快”来得容易。就像骑自行车难的就是“比慢”，就是慢的时候要不摔倒。

“像陶总，新加坡上市公司才挂牌，立马筹备一年后第二家美国纳斯达克上市，跟人家签的还是对赌协议。如果说他不是这么不切实际，一味地贪大求快，相信他今天照样活得好，至少不至于满盘皆输。”

杨轶清认为，从企业发展阶段看，美国的企业是经理的企业，而我们的企业是老板的企业。追究民营企业倒闭的原因，最终都可以追溯到实际控制人的个人素质问题，比如说能力不足，“身大衣小”管理落后，好比一个大人穿一件小孩衣服不相匹配了。或者价值观倾向和个性缺陷。他总结了下失败企业主的一些典型性格特征，如耳根软身段不软、心态浮躁浪漫气质、贪心不足急于求成、热衷虚名、疑心病重、学习意愿学习能力不足。

“做企业家、做大老板，好人是不是一个必要条件？”杨轶清认为，做企业家最佳的情况是“心软手不软”，也即菩萨心肠霹雳手段（或金刚的手段），这是最理想的。

“现在的问题是什么？尤其在现阶段，这个实际控制人的素质和能力往往就决定了企业的命运，但是他怎么样提高自己超越自我呢？这个难题就好比一个人要抱住自己的大腿离开地面，超越自我是最难的。而且又迫在眉睫，如果这问题解决不了，那这个企业很可能就到此为止了。”

时至今日，传统意义上的民营企业先天优势已经稀释殆尽。而其自身的不足开始暴露出来。传统国有企业的常见病症，民企并没有天然的免疫力。人才不足、凝聚力和归属感弱化、决策质量不高、管理水平低下等问题，日益成为制约民企做大做强的瓶颈。

杨轶清说：“就像婴儿学走路，失败对于创业者来说是必然的经历。不经历失败，不可能成为一个杰出的企业家。所以我们说创业者、企业家，不是说有没有失败，而是失败对你是不是伤筋动骨。失败对你是不是真正能带来了教训。失败会不会把你打倒，失败了之后能否吸取教训，这才是最为关键的。”

如何避免失败

最近两年，人民币升值、贷款利率上调、劳动力成本提高、原材料涨价，在一个个利空因素下，国内纺织企业的利润空间，被一步步压缩，纺织企业的形势不容乐观，但是同样是纺织企业，也有人日子过得挺好。

盛虹集团的销售就没有受到太大影响。盛虹公司董事长缪汉根表示，“高附加值产品的比例占的整个销售越来越高，这一类产品可能能生产的人家不是很多，那么我们就是在议价能力上就比较有优势。”

和盛虹集团一样，另一家生产纤维的龙头企业——恒力集团也很早就开始主攻高端产品市场。恒力集团董事长陈建华：“现在在日本我们成立了研发中心，我们在2005年的时候已经聘请了德国人跟韩国人，还有日本人，主要是作研发这一块上面，所以我们一般的出口量也是比较大的，但是我们现在就提出把它要做精、做优、做特，这一方面我们在做。”

虽然纺织业面临困境，虽然一大批企业被市场打垮，亏损、停产、倒闭……然而也有一些公司却冲破了内外交困的局面，不但利润没有下滑，企业的竞争力反而大幅提升。那些不注重技术研发、一门心思拼价格和劳动力成本的公司最终被残酷的市场吞噬，而另一些公司起死回生的秘密就是加强技术研发、提高高附加值的产品比例，积极参与产业链上游的竞争。

目前我们所面临的危机，一方面确实使很多企业压力重重，另一方面也提供了一次从产品、技术、品牌到视野、观念各方面更新换代的机会。要知道全球化需要的不仅仅是价廉，更需要质优。只有提升了我们产品和品牌，我们才可以在全球化中赢得利润和尊敬。

企业是有生命的，任何企业必定都要经过成长、成熟，直至死亡的必然阶段，这是自然界的规律。不过我们确信，如果我们的企业能够面对瞬息万变的外部环境，通过改革和创新，提高对环境和市场的适应能力，通过转型升级，增强自身竞争力，就能够生存更长时间，甚至成为企业界的常青树。这取决于企业是否具有转型升级的能力。

中小企业要学会自保

本期盘点的消失的纺企主要是大型龙头企业，但是消失的纺企数量上还是以中小企业居多，这些中小企业又带过我们哪些启示呢？

很多中小纺企普遍面临来自成本和市场的巨大困难，并出现资金链严重紧张的危机症候。部分民营小企业的经营失败，是多种因素促成的。有宏观调控政策下资金从紧、企业经营成本增加、利润空间减少的影响，有产业升级、过度竞争的外部因素，大部分民营小企业采取简单的“套牌”代加工方式生产经营、无自主知识产权、无市场品牌，管理不善，扩张过快，过度（高息）融资，更是重要的内在因素。

当前中小企业面临的融资困难，其实质是中小企业经营困难的一种表现。往往是因为企业经营困难导致资金紧张和融资困难，而不是因为融资困难才导致企业经营困难。

中小企业，尤其是从事加工贸易的中小企业，这些企业大部分属于需要升级和淘汰，只不过恶劣的环境让他们加速了死亡。这部分产能也属于“泡沫产能”，比如前几年纺织品出口配额的取消，刺激了一大批纺织企业和新增产能，一旦外需减少以及成本上涨，此类利润极低，甚至依靠出口退税生存的企业将无法生存。

很多中小企业至今仍然沿袭粗放型的增长方式、外延式的增长方式，这条路实际上已经走到了尽头，应尽早转换为集约型的增长、内涵式的增长。因此，必须要把自己企业内部的各个方面搞清楚，把各个方面的联系搞清楚，才能采取切实有效的措施，强化企业的成长能力和管理能力，不懈地推进管理创新是企业发展的根本。各方面的情况表明，中小企业尤其是外贸企业主动调整经营战略，加速提升创新能力，提高出口产品技术含量和附加值，提升加工贸易档次，是摆脱眼前困难、提升竞争能力的根本途径。

应该说，此次危机所描绘的传统产业“末日镜像”对中小企业形成的理念冲击，远甚于任何一次由政府鼓吹的产业升级转型号召。中小企业以现有的设备、技术和管理水平，是处于产业链的最下端。如果不积极在价值链的某个模块制造环节占据有利地位，目前已经在逐步走向被边缘化的危险境地。因此，对于中小企业来说，应该积极把握价值链模块化分工这一机遇，利用自己比较优势，以强有力的模块制造商身份嵌人价值链并占据某一环节，进而在模块化的制造过程中，努力学习，自主创新，从单纯的模块制造者逐步向价值链中高增值环节的模块系统设计者攀升，最终发展为价值链中有影响力的模块制造者和公共设计规则参与制定者。