跨境供应链之“软肋”

董鹏

前不久，美国西海岸港口码头工人大罢工，迫使其30个港口被关闭。业内专家预测，美国西岸港口每停工一天，美国港口经济损失约10亿美元。美国西海岸工人罢工，不仅影响了亚洲货品输入，更是直接冲击了亚洲经济，并对世界经济和相关产业产生危害。

美国西岸工人罢工对美企内部产业链带来“阻击”的同时，也沿着全球化的产业链，把影响带给有“世界工厂”之称的中国，对相关产业和外经贸行业等产生难以估量的负面冲击，直接导致中国的很多外向型企业无法按时交货，堆积如山的库存形成了严重的“堰塞湖”。从大罢工对我国制造业产生的负面影响来看，国内外向型企业既需要重新评估近几年国内制造业物流供应链管理体系，又要瞄准世界，及时与国际接轨。

供应链≠畅通无阻

在长期的实践过程中，企业根据自己的特点重新定义了供应链职能，从以前仅注重单一职能部门转变到目前更加关注整条价值链的活动，从产品的最终消费者开始一直回溯到供应商和产品开发阶段，贯穿于整条价值链的物流、信息流和资金流。例如，在思科公司，“供应链管理”被更名为“客户价值链管理”。从企业组织方面来看，这个转变包括了为新产品开发建立供应链职能部门，把新产品开发纳入价值链管理，使新产品研发能够与思科的工程部门密切配合，确保新产品能够及时成功发布。

现阶段，国内供应链领域呈现五大格局：传统库存管理；供应商库存管理；联合库存管理；协调规划、预测和补给；JIT（Just In Time，准时化供货）。以上五大格局模式，对不同类型产品、不同经营商业模式而言，由于供应链战略和适用范围不同，其优缺点各异，而我国大型制造业目前主要采取供应商库存管理的方式。

为了应对突发事件，国内很多制造企业都采取传统的做法——储备一定的安全库存。也有链主自己并不直接准备库存，而是把库存压在了上游供应商或物流公司里，且建立了完善的需求预测分析体系。

然而，即便有好的数学模型与软件，如果管理不善，或执行不力，同样会出现问题。问题主要出现在以下几个方面：一是由于人们对于供应链管理领域的复杂性预见不足；二是在市场竞争激烈且信息快捷传播的运作形势下反应度不高；三是对隐藏在其中的有高危的、脆弱性、不可抗力的潜在的供应链风险，缺乏行之有效的应急措施。

断链暴露致命弱点

从此次美国西海岸大罢工造成的严重后果来看，值得让国内涉及跨境的制造企业重新审视自身的供应链系统暴露出来的“致命弱点”。

切断了物流而形成过高库存量 为了按时完成订单交期、满足客户需求，企业必须忍痛选择空运出货或改从美国东海岸进入。这样不仅大大增加了企业成本，而且由此突增的库存，超过了企业仓库的安全警戒库储量，企业不得不通过临时购买设施或用第三方物流公司来储存成品。

凸显了供应链的弱点 对于许多跨国企业来说，令其供应链问题雪上加霜的是，为企业提供零部件的生产商，其本身所需要的原材料或零部件往往依赖另一个国家或地区提供，许多企业的当务之急在于搞清楚它们在这种隐性供应瓶颈方面的风险窗口究竟有多大。

缺乏有效的供应链管理模式 许多企业为了节约成本，采取保持低库存策略，一旦供应链断裂，企业将无法维持正常生产，为企业带来不可预算的风险。在过去的20年中，跨国公司已经建立了严格管理、遍布全球的供应链，同时将库存保持在最低限度以降低成本，许多企业依靠所谓“刚刚好时间”的管理以快速将供应与销售相匹配。一旦出现突发事件，“冲断”供应链条，企业将可能受到致命地打击。

从以上三点不难看出，在由成百上千的企业组成的、跨越了好几个层级的供应链，潜藏着难以预测的风险。一般而言，供应链风险分为供应链内部风险和外部风险两类。供应链条越长，可控性就越复杂，其风险程度就会加大提高。供应链内部风险来自组成供应链系统构成要素之间的联动关系，它是由供应链上各个环节之间的合作而决定的。这类的风险通常是由于缺乏透明性及整体战略意识、JIT的错误应用和不准确的预测所造成。外部风险来自供应链与外部环境之间的互动，此类的互动关系包括罢工、恐怖活动和自然灾难等因素而造成的破坏。供应链中任何阶段发生的任何与外部因素有关的故障都可归于外部风险。

借鉴国外经验

在经济的全球化中，我国具有承接产业转移的区位优势和要素优势，应重视引导并审慎处理供应链合作与产业互动的关系，从而取得经济增长、产业结构优化与升级、创新转型和国际分工地位提升的全面突破。在供应链管理方面，我国企业可以从以下几个方面向国外企业“借”经验。

增强供应链的弹性 从2008年至今，全球发生了的许多影响企业供应链的大事件，比如金融危机、日本海啸等。各个公司从过去几年发生的事件中学到了许多东西，其中之一就是企业的供应链需要增强弹性。

企业供应链的弹性与供应链的灵活性、效率、响应能力和创新能力息息相关。优秀的供应链管理企业不仅会积极主动地通过设计架构、流程和方法来创造扩展自己企业供应链的柔性，而且会把供应链柔性的理念和实践分享，推广到公司上下游的合作伙伴中。

重视价值链网络一体化 供应链管理实践的领导企业把供应链当做由上下游合作伙伴组成的网络（客户的客户、供应商的供应商、物流提供商、合同外包制造商、第三方仓库等）来管理。

研究表明，供应链网络一体化并不意味着一个公司必须拥有其整个价值网络中的每一个部分。有些公司在不断地加强垂直一体化水平，比如可口可乐和百事可乐公司通过收购上游的大型灌装厂提高价值链的垂直整合。

但有的企业则不同，比如微软和思科却倾向于把部分业务外包。思科和微软的供应链管理战略是：除了核心业务之外，把其他业务外包，管理由其上下游合作伙伴组成的外包网络承担。价值链网络一体化的核心在于企业是否能够控制整个网络中各种活动所产生的结果。

正视供应链的绩效评估 很多公司做各种各样关于供应链的绩效评估，但并非只是简单的统计评估，而是如何通过评估数据来关注最重要的指标。

百事可乐公司文化之一就是不断地对公司业务现状提出质疑，并不断改善再改善，公司尽其所能降低成本、提高效率。在饮料行业，饮料瓶的清洗是一个非常重要的环节，该环节对生产成本和环境问题都有很大影响。经过改善之后，百事可乐还在寻找可能的改善方法，最终它们找到了一个科学合理的方案：不用水，而是用离子化气体清洗饮料瓶，这种创新之举使得清洗饮料瓶的效率提高，成本降低，更加环保，同时也将饮料瓶洗得更干净。

实现供应链的细分 最近几年企业出现了供应链细分的趋势。以前许多企业的供应链没有经过战略设计和布局，将会导致在企业某个发展阶段中造成不同的影响和暴露各种弊端。

戴尔早期通过直销，按照订单要求配置电脑，以及JIT库存模式给供应链管理带来了一场革命。但由于供应链模式的单一性，随着客户消费倾向改变，新型市场需求增加，戴尔的直销模式受到了很大冲击。显然，传统单一供应链模式无法满足市场需求的变化。

戴尔经过研究发现商务消费者与普通消费者在服务水平、购买选择、价格和送货速度上有非常大差异。为了解决这个问题，戴尔对企业的供应链进行细分。重新改造和细分后的供应链组合使戴尔能够以不同的制造成本、配送速度和服务水平满足不同的客户群。对供应链细分的结果给戴尔公司带来了巨大利益，仅2008年到2010年为公司节约成本15亿美元。

注重供应链的创新 供应链中不断加入创新，意味着在传统的供应链模式中加入产品开发和发布流程，能保证推出市场的新产品充分满足客户所有体验，而客户体验的好坏将成为企业发展业绩的重要影响因素。

卡特彼勒公司为客户提供高度个性化配置的重型机械，但是由于产品种类繁多，大大增加了送货时间。卡特彼勒通过将产品设计与供应链细分的整合解决了需求不确定的问题，对不同的产品采用不同的供应模式。通过在供应链管理中不断进行创新，企业能够更快速可靠地运送产品到客户手中，从而占领市场高地，获取巨大利润。

[本文作者系卡莱（梅州）橡胶制品有限公司计划部主管]

本文编辑：李璐。如对本文有任何意见或其他精彩观点，请联系邮箱：coolu86@163.com。endprint