企业集团资金管理与控制研究

浙商食品集团有限公司 郑黎

一、研究概述

(一)研究意义

在市场经济体制改革的新阶段，健全企业集团资金管控体系，能够有效提高风险防范能力，对企业集团自身发展和经济社会正常运转有着重要的意义。资金管理与控制具有时间性、变动性、差异性和流动性等特点，给企业集团财务管理的实施带来一定的难度。强化资金管理与控制，决策层能够更好地制定经营战略，树立有效的风险控制意识，建立以风险为导向的资金管理与控制体系。企业集团加强资金管理与控制，可以降本增效，有效地控制资金流向，通过资金流控制成本，获取更大的收益。对于大型企业集团来讲，资金量巨大，有些企业集团将自有资金存在银行而去贷款，无法利用闲散的资金，利率差较大，无法规避应有的财务风险。资金管控是企业财务管理的核心，财务管理水平直接关系着企业发展目标的实现。资金是企业的生命之源，部分企业集团因为资金管控失当，造成资金链断裂，后果极其严重。加强企业集团的资金管控，对于企业落实发展战略、完成企业使命、加强财务管理具有十分重要的现实意义。

(二)相关概念

企业集团作为现代企业的一种高级的组织形式，它一般建立在一个或者是多个具有投资中心功能、而且实力强大的大型企业基础上的，并将其作为核心，并将多个在技术、资产或者资本等方面具有密切联系的企业或者单位作为集团公司的外围层，依靠商务协作、人事安排或者是产权控制等手段所实现的具有多个层次、比较稳定的经济组织。企业集团中的核心企业通过自身所具备的生产、管理、资金以及销售等各个方面的优势地位，实现对其他公司成员的控制，保证整个集团按照总的目标和战略运行。

企业集团资金管理与控制是指通过多种资金管理手段，逐步降低财务风险，提高企业集团资金的使用效率和水平。资金管理一般以会计核算和监督为基础，通过建立健全内部控制体系，有效规避财务风险，积极参与资本运营，构建科学合理的资金管理平台，提高资金管理的科学化水平。企业集团资金管控的主要目标为资金管理要安全，预算控制要有力，成本管理要高效，资金信息传递要及时，资金风险预警要可靠，财务人员要充足。

二、资金管控模式的选择

(一)统收统支模式

该模式将企业集团资金集中于资金管理部门进行统一调配和控制，各子公司不允许开设资金结算往来账户。优点是企业集团可以直接监督控制子公司的资金收付，缺点是子公司的生产经营受到限制，无自主选择权。

(二)结算中心模式

该模式是设立集中结算中心，一般在集团总部财务部内，独立运行的职能机构。各子公司在结算中心开立子账户，总部财务部就可随时了解子公司的财务状况，加强对子公司的资金使用情况的监督。结算中心模式贷款管理相对薄弱，子公司的资金本位利益思想严重，影响整体资金管理政策的落实。

(三)内部银行模式

该模式下各子公司与企业集团之间是借贷关系，内部银行既是管理者又是经营者这样双重身份，这种管理模式现行准则是不允许的，正逐步被财务公司模式取代。

(四)财务公司模式

该模式下财务公司为集团资金周转的内部转账结算机构，其地位与子公司地位平级，属于独立核算的法人单位。财务公司无账户控制权，开户单位与财务公司只是战略合作关系，成员单位将闲散资金存入财务公司，财务公司也可优惠的利率为成员单位提供贷款。缺点是财务公司无法对资金进行监控。

三、企业集团资金管控存在的主要问题

(一)资金管控制度缺乏

缺乏资金管控方面的制度约束，企业集团无法对资金的使用过程进行全过程的监督控制，对绩效评价没有力度。由于《公司法》对单独核算的规定，部分企业集团为规避上级主管部门的审核，所属公司资金的管理不纳入集团资金管理中心进行管理，形成了制度漏洞。部分企业集团对子公司的资金收支、利润分配、投资情况信息掌握不全，控制、监督、审计制度不健全，事前控制不严格、事后审计走过场，内部控制制度形不成有效的监督机制，极易产生资金管控风险，给企业集团的正常生产经营带来风险。

(二)内部控制执行不力

企业集团在内部控制制度建设方面已经取得了显著成绩，但是再好的制度和约束，如果监督执行不到位，很容易造成大的损失。企业集团下属多家子公司和分公司，对于他们的内部控制往往形同虚设，在资金管控方面，有些子公司之间往来账务和内部交易往往不走帐，直接抵消，存在违规风险。部分子公司现资金量较大，收入与支出入账在一起，岗位设置不科学，一人多岗，信息沟通较为缓慢，形不成有效的传递与沟通。

(三)信息化触角延伸不到位

随着现代通讯和网络技术的迅猛发展，资金管控也由原来的比率分析转换为实时信息化监控。已经有越来越多的企业集团建立了ERP资金管理平台，ERP资金管理系统的使用解决了企业集团资金管理的孤岛问题，集合了企业集团财务资金管理的方方面面，但是在一些基层所属单位，会计信息化程度仍较低，无法实现实时上报财务数据，财务资金分析软件仍较为落后，资金管理预警机制还未形成，资金管理水平有待提高。由于空间和时间的原因，企业集团与所属公司之间形成了“信息孤岛”，只有充分利用现代网络和信息通讯技术，才能延伸资金管理的信息化触角。

四、企业集团优化资金管控的措施

(一)完善相关法律和内部制度

一是随着我国改革的不断深入，为适应我国企业集团的发展趋势，及时修补漏洞，规范集团资金管理行为，要及时修订《公司法》、《上市公司信息披露制度》、《证券法》等相关法律制度。二是完善集团企业的的资金集中管理制度，统一的资金管理制度是整个资金管理的基础，可以使会计核算口径统一，提供真实、完整的会计信息，进一步提高资金管理的质量和效益。三是完善企业集团内部治理制度，完善的制度是企业集团管理的铺路石，整个企业集团涉及的资金量大，周转速度快，一旦资金出现问题，对企业的正常生产经营将产生极大影响。要完善企业集团的现金管理制度、投融资管理制度、利润分配制度、现金股利制度和内部控制制度。形成企业集团一套整体的内部制度体系，各母子分公司按照企业集团资金管理要求合理制定本公司的制度体系。

(二)强化内部控制，加强资金监督

内部控制制度是企业资金管理的核心，是企业发展的制度保障。从现代企业发展历程来看，企业的管理工作都是从内部控制这一基础性工作开始的。从一些违规问题和破产企业来看，都是内部控制先出了问题。决定企业兴衰的是企业的资金流，在发达国家，破产的企业归根到底不是由于账面的亏损，而是企业内部控制制度不健全和完善，导致资金管控出现重大问题。为加强内部控制建设，逐步提高企业风险防范能力，促进企业持续发展，必须在公司治理结构、业务流程、权利制衡、岗位分工、风险防范方面形成科学合理的制度规范。内部控制制度的建设要结合企业发展实际和发展战略，无法复制和克隆。在资金监督管理过程中，要注重与公司治理结构相结合，与资金使用效率相结合，与资金审计相结合，逐步建立对子公司的约束与激励机制。

(四)加强资金管理信息化建设

一是实施企业集团的全面预算管理。全面预算是企业集团资金管控的重要形式，企业集团通过制定总体的战略目标，所属子公司和分公司应进一步分解预算目标，进一步制定财务预算，与企业集团的预算相协调匹配。建立健全预算管理组织，建立预算管理委员会，及时调度和调控企业的资金收支和重大资本性支出。设立预算协调和监督机构，协调好资金流的使用，监督预算执行。二是实现资金管控的集约化管理，进一步提高资金在集团内部的流转效率。企业集团要通过应用系统化的会计信息系统，逐步延伸资金管理与控制的触角，对会计信息系统及时升级更新，采用加密手段，保证信息系统的安全。三是对企业集团资金管控实现实时预警。对于预警条件的设置要合理、准确，既能起到警示作用，又能随时化解风险。四是加强财务分析。将财务分析运用到企业集团资金日常管理中，发挥其科学化管理作用，提升企业集团资金管理控制水平，切实为企业管理层科学决策提供信息支持。

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