浅谈绩效考核与激励机制

邱艳珍

【摘要】近两年，省电力公司在全系统内，掀起了开展推行“绩效管理”活动，其目的是通过建立绩效管理运行机制，提升企业管理水平。绩效考核与激励机制的建立和完善，是电力系统人力资源领域的重大课题。人力资源被视为现代企业的第一生产要素，人力资源治理是企业经营策略中关键的问题之一。笔者总结多年人力资源工作经验的基础上，针对绩效考核和激励机制阐述了自己的观点。

【关键词】人力资源;绩效考核；激励机制

中图分类号：S211文献标识码： A

一、引言

现代企业，每个公司都在变革，我所在的公司也一样，我们公司是电力企业所属的多经企业，早在十多年前，公司在工资分配上，就与电力行业的分配模式不一样，职工工资是根据当月生产完成情况来考核发放工资，这种分配方式风险很大，下不保底，上不封顶。从而用绩效考核来激发员工的工作积极性。

说到此，可能有人会说，那你们的企业不是比省公司超前很多，其实不然，多经企业它的经营模式就是这样，没有政策、没有资源，它不同主业，旱涝保收，其分配模式也一成不变。现在国网公司的经营方式、劳动组织关系发生变化，还用原来的管理方式，必然会阻碍企业发展，企业制定的目标难以实现，因此，企业推行绩效管理势在必行。

二、绩效考核的涵义

绩效考核是绩效管理的一个重要环节,它不是绩效管理的全部,它是一种工具而不是目的.绩效管理真正的目的应该是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标,而不是仅仅停留在界定员工好还是不好的点上。

三、绩效考核的目的意义

那么何为绩效考核呢？绩效考评从内涵上是指进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。企业的整体营运绩效，固与策略规则、目标设定不可分，和员工个人工作绩效的良与回馈发展亦息息相关。实施员工绩效考核，不止能掌握个别员工的贡献或不足，更可为企业人力资源管理提供决定性评估数据。因此，这一课题，不仅相当重要，更可说是现代组织不可或缺的管理工具。

三、绩效考核的主要内容

绩效考核大致概括如下内容：

第一、过去一般管理者或企业人士在提及绩效考核时，均有其先天性心理障碍，使其对绩效考核的功能存疑；也或许是因为对实施绩效考核的一些前提认识不清所致。要消除这些负面后遗症，就应针对考核的动机与目的、效益与风险、思想迷惑与基本对策重新予以清，避免错估与不当期望。能够有正确的心理建设和前提认知，执行的失败率势必大为降低。

第二、重视绩效标准的建立与特征，以强化员工工作设定：许多绩效考核之所以未能落实，其原因之一即在于未能确定绩效标准的正确定义，以及未能弄清绩效标准的特征。标准建立得恰当与实际，对强化员工工作设定将大有助益，否则绩效考核效果注定要大打折扣。

第三、提示绩效考核适用且可行的实施程序，按部就班必可减少失败机率：整个考核过程应包括收集情报、比较考核结果与所设定的标准，此外，更重要的是部属要能接受且认为是公平的，并因而能进一步定出一套改进计划。

第四、强调绩效考核面谈的重要及主管与员工的事前准备，增强与员工的沟通效果：绩效考核面谈，大多数的企业组织仍避而不为，实在十分可惜。其实，绩效考核面谈不独让主管与员工之间就工作表现达成共识，也提供了建立彼此感情与默契的大好机会。面谈前适当的准备是不可缺少的，而面谈时掌握原则与技巧则可以成功地达成目标。

第五、考虑大多数人的民情习惯，好面子、讲人情，或许的确会对绩效考核制度的实施带来某些不同的处理阻难，但绝不至于令人摇头放弃。换句话说，这不是一个是否可推行的原则性问题，而是推行此制度的技术问题罢了。制度建立时的员工参与机会、推行前的宣导、对员工正面效果与利益的说明及主管阶层的全面支持与配合等，仍是组织体绩效考核制度落实与否的关键所在。

第六、表明绩效的改进计划与员工辅导真正目的在使员工成长：一位主管通常有二个主要职责---管理与辅导，许多主管往往仅专注前者而忽略了后者，此外，绩效考核的目的也可归纳为二项：员工的工作绩效与员工发展，遗憾的是许多企业组织亦仅重视前者而未能关注后者。因此，若能掌握选取待改进项目、安排计划与辅导方式的要领，定能提高员工接纳此制度的意愿。

第七、请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦；以工作设定做绩效考核基础的组织体，员工的绩效目标与绩效标准的达成，均应以员工参与为前提。自我评估在国内虽不十分盛行，但此环节却相当可行。因为员工的参与，就是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入。

四、绩效考核的基本要求

我认为，绩效考核标准的制定应尽可能具有可操作性，并与企业战略目标相结合等方面。避免整个指标体系过于复杂，太多和太复杂的指标反而增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。同时，指标设置为考核而考核，主观评价指标过多，不但实际操作中难以考核到位，而且无法避免在实际考评过程中出现考评者的主观随意性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性，使得绩效管理效果适得其反。

企业的业绩效考核，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向。绩效考核只是实现组织目标的一种手段与方法，其目的是通过考核以及与之相伴随的一系列沟通指导，使部门和员工的工作行为在保持与组织整体目标一致性的前提下，在效率上不断改善。所以，多经企业绩效考核指标的选择必须结合行业和企业特点，在企业整体战略框架下根据组织目标进行设计。

造成绩效考核指标过于复杂化的原因除了一些企业经营者片面求全求细的观念指导外，具体提供设计方案的人员不了解企业所处行业特点和有关岗位工作特性，过于追求形式化也是重要方面。

说到这里，让我想起了我公司的绩效考核制度，其实也是激励制度的一种吧。公司建立了奖惩规定，运用奖惩记录与员工绩效考评对员工的表现适时记录，然后根据公司的实际情况，每月（可与浮动工资相结合）、每季或每半年（可与阶段性奖金结合）、年底可与年终奖励进行分析总结，最终通过统计出来的分值给员工全年的表现一个科学的评价，每年还设置优秀员工奖项来激发激励每位员工，适时地对员工优秀的表现予以表扬、肯定，对员工的不足及时予以纠正、指导，有利于部门同事间增进了解，及时消除隔阂和误会，增强团队协作精神。我认为这些都是实际、有效的绩效管理和考核制度的举措。

五。激励机制的涵义

那么，什么是激励机制呢？所谓激励机制的设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。

六、激励机制的主要内容

激励机制设计包括以下几个方面的内容：

第一、激励机制设计的出发点是满足员工个人需要。设计各种各样的外在行奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。

第二、激励机制的直接目的是为了调动员工的积极性。其最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致，因此要一个组织目标体系来指引个人的努力方向。

第三、激励机制的设计的核心是分配制度和行为规范。分配制度将诱导因素集合与目标体系连接起来，即达到特定的组织目标将会得到相应的奖酬。行为规范将员工的性格、能力、素质等个性因素与组织目标体系连接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式来达到一定的目标。

第四、激励机制设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率。效率准则要求在费用相同的两个备选方案当中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案中，选用费用较低的一个方案。而决定机制运行成本的是机制运行所需的信息。信息沟通贯穿于激励机制运行的始末，特别是组织在构造诱导因素集合时，对员工个人真实需要的了解，必须充分进行信息沟通。通过信息沟通，将个人需要与诱导因素连接起来。随着信息技术在企业中的广泛运用，可以大大降低激励机制运行过程中很多环节的信息处理成本。但是，连接诱导因素集合与个人需要之间的信息沟通是无法省略的。

第五、激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益组织利益达到一致。

【结束语】总之，我认为，企业的绩效考核和激励机制是相互作用、相互促进的，两者密不可分。激励机制是共性，而绩效考核是个体，绩效考核执行的好坏，直接反应出激励机制的执行程度。所以对于企业来说，要盘活企业，首先是盘活人。盘活人很重要的就是激励和考核。只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。只有把绩效考核和激励机制两者的工作都做好了，才能更好地推动企业的发展。

[参考文献]

[1]崔志强.国有企业有效激励机制实现路径研究[J].山西大学,2013(06).

[2]龚绍锋.我国中小企业激励机制策略研究[J].河南大学,2013(05)

[3]李 斌.基于360度绩效考核体系的员工绩效考核系统的设计与实现[J].北京邮电大学,2012(04).