刘晓坤：用投资家思维打造化妆品王国

资本判断一个企业有无投资价值，主要是从四个方向分析：第一，企业和产品是否具有高成长性；第二，是否具备良好的市场前景；第三，是否拥有优秀的团队；第四，财务管理是否科学

作为2014（第七届）中国化妆品大会的冠名商，我谨代表亚缇克兰感谢品观传媒为我们提供中国化妆品大会的交流平台，感谢业界最优秀的企业家、渠道商以及投资界的朋友们，在这里共同探讨中国化妆品行业的发展出路。

亚缇克兰是一家年轻的企业，目前旗下运营着来自丹麦的亚缇克兰、来自新西兰的小蜜坊和纽西之谜，以及来自德国的Aquabio共计4个品牌、5家公司和1家工厂。今天，我分享的主题是：用投资家思维打造化妆品王国。

先给大家汇报一下亚缇企业获得资本注资的大事记：

2007年，由我创立的嗳呵投入市场4个月即获得麦星2000万元的投资，这应该是化妆品行业第一个获得风险投资的品牌。同年10月，嗳呵又获得了法国罗斯柴尔德投资基金500万欧元的注资。2012年12月，嗳呵以6.5亿元出售给强生，其在5年半时间内创造的价值相当于初创时的十几倍。

2013年10月，亚缇企业获得专业投资基金IDG注资。之后，我们顺利拿下德国LOGOCOS旗下的近百年高端有机品牌Aquabio 的全球经销权，今年10月，我们会携Aquabio进驻国内高端百货。2013年8月，小蜜坊的产品正式入市，今年5月，小蜜坊获得红杉资本5000万元注资。2013年6月入市的亚缇克兰品牌，在今年3月获得红杉资本和首业资本总计达2.5亿元的投资。

讲到这里，有朋友可能会问，你做了这么多品牌，为什么每一个品牌都要拿资本的钱？

我以医药行业为例，分享一下个人的观点。去年，中国医药市场的销售总额是一万多亿元，这一市场业绩比化妆品行业高出6至8倍。另外，医药企业上市公司多达160余家，每年，医药行业都会发生无数起并购案例。但是反观化妆品行业，单纯的化妆品上市公司目前只有5家。如果我们按照医药行业上市企业的比例计算的话，本土化妆品行业至少应该有20家以上的上市公司。但为什么化妆品行业仅有5家上市公司呢？难道是因为资本不关注我们，还是化妆品企业不如医药企业努力？

我认为都不是，造成这一现象的根源，还是在于整个行业缺乏一种用资本推动创造品牌的氛围。正因如此，所以我想通过自身频繁与资本合作的努力，让更多的资本融入到化妆品行业，只有这样我们才会形成一个良性的发展。作为亚缇企业的负责人，我也希望能够以一己之力，推动整个行业的发展。

接下来，分享一下资本入驻企业时涉及到的具体问题。很多资本在企业创立初期，即已介入。为什么很多企业，尤其是创业型的企业会在一开始就选择资本的介入，主要有两大方面的原因：

第一，我们来分析一下过往品牌成长的背景和隐患。从以往来看，渠道转型是本土品牌获得成功的基石。无论是早期的流通品牌，还是商超品牌，都是伴随着渠道成长的机会，在适当的时机飞速发展起来的。同样的，由于早期资金和人才的匮乏，企业在发展的过程中不得不把重心投入到某一渠道，这就导致企业的绝大部分营销资源、团队资源、市场策略及产品研发全部向该渠道转移。把单一的渠道做好后，如果再想开发新的渠道，面临的不仅是竞争品牌的压力，更重要的是，企业本身很难再生产出满足新渠道需求的产品。

另外，由于资金匮乏，很多企业没有足够的钱去引进国外品牌。如果企业没有真正的国外品牌，而又在一开始纷纷以假洋品牌来欺瞒消费者，这样会导致，一旦企业的市场规模做大，就会面临“假洋鬼子”的灭顶之灾。

第二，资本能为治理企业结构带来很大的帮助。也就是说，资本早期介入会让企业有非常好的内部管理体系，尤其是在企业财务管理方面，避免了企业上市的“原罪”。

很多同行非常好奇，资本如何选择意向投资的企业呢？其实资本判断一个企业有无合作价值，主要是从四个方向分析：第一，企业和产品是否具有高成长性；第二，是否具备良好的市场前景；第三，是否拥有优秀的团队；第四，财务管理是否科学。

接下来我和大家分享一下亚缇企业在拿到资本后，是如何进行市场运作的。

1972年诞生于丹麦哥本哈根的亚缇克兰，是北欧最大的有机保养品和有机食品品牌。我们在2013年初与丹麦亚缇克兰公司成立了合资公司——娅缇克兰（上海）国际贸易有限公司，并同步进行中国市场的扩展。

有资本助力后，我一般从两个角度思考品牌接下来的运作，第一是消费者的需求，第二是渠道的需求。消费者的需求是希望产品安全又有功效。我们分析了20年来市场上出现的所有国产品牌，他们为何在达到高峰后又会衰落呢？答案是品牌力不足，本土消费者在化妆品的消费上还是倾向于选择国际品牌。

同时，消费者对购买便利性也有要求。当下很多品牌只是专注于某一个渠道，但是消费者的购买习惯是不会拘泥于商超、百货或者化妆品店的。因此，如果我们在每一个渠道，都能让消费者以合适的时机、合适的价格看到我们的产品，这样才有机会把品牌做得足够大。

亚缇企业在引进亚缇克兰和小蜜坊后，我们也意识到了各个渠道的不同需求。例如，CS（专营店）渠道要求品牌高毛利、高客单价、服务好，还能帮助提升店铺形象；商超渠道要求品牌有资金实力、品牌力、价格适中，还要有全国性的运作团队；而屈臣氏则期望品牌有年轻、时尚、环保的特性。

随着渠道多元化大潮的到来，一个新品牌要想占领一定的市场是非常困难的。所以一个品牌要想决胜于未来，必须提前做好品牌规划。与其在一个渠道做大之后再扩展其他渠道，不如一开始就根据每个渠道的特点，设计不同的产品进入不同的渠道。目前，亚缇企业已实现多品牌、多渠道的战略布局，网点覆盖了600多家一线高端超市、46家屈臣氏、250家大润发，同时已正式开启专营店渠道的网点拓展工作。

很多朋友问我，为什么要采取多品牌的集团化运作？其实是红杉资本给我们提供了参考。纵观很多企业的成长轨迹，把一个品牌做到10亿元的市场规模后，再做新的品牌是很困难的。因为培养一个新品牌需要3到5年，甚至是5到10年的时间。所以我们采取了集团化运作的模式：创业初期让各个品牌独立发展，这样有利于快速决策。更重要的是培养了一批专业的职业经理人，帮助他们实现了从职业经理人向企业主的转变。假如有一天，亚缇旗下每个品牌都能做到3亿元的市场份额，那么未来，我们有机会可以把他们整合在一起上市，这样也避免了企业在发展当中资源不均衡的问题。

最后，我想再次借机表达对资本的态度。无论未来的一两年内，我们是否会迎来一个新的IPO潮或者并购潮，对于做企业的人来说，拿到钱后，关键不是用在人海战术、大力度促销、广告拉动等应急措施上，而是应该扎扎实实地在人才建设、企业内部管理、营销策略、网点建设、市场细分、品牌提升等方面取得实质性的突破，使企业成本、产品质量、市场规模和营销策略方面有所作为，使我们的综合素质和竞争能力得到全面提高。只有这样，我们才有机会打造一个有中国特色的化妆品王国。