对产品成本全过程控制的探究及应用

摘 要：低成本是企业永恒的主题，成本优势是企业获取持续竞争力的关键因素。为了适应激励的市场竞争，获得成本优势，企业将价值链理论引入到成本管理中，拓宽了成本管理的范围，转换了成本管理的观念，对降低产品成本、提升企业竞争力具有重要的现实意义。探究降低企业产品成本的途径。根据企业价值链各环节价值活动的特点，提出基于价值链理论的成本控制重点和方法，并结合宝钢股份有限公司进行实例说明。本文的创新点是没有局限在传统的、单纯为了降低成本而采取的方法，而是将重点放在降低成本的观念、时效、内涵和范围上。同时，通过案例分析来探讨价值链理论在企业成本管理全过程中的具体应用。

关键词：成本管理；降低成本的途径；价值链成本管理

价值链成本管理是贯穿企业生产经营全过程的全面管理模式。成本管理不单是生产阶段的事，还应该扩展到产品开发设计阶段、采购阶段和销售阶段。在核算各阶段价值活动成本的基础上，将它们汇总，使整个产品成本的核算过程具有完整性和连续性。因此，企业需要借用价值链成本管理的先进理念，在产品开发设计、采购、生产和销售四个阶段分别采用行之有效的降低成本的途径，为企业生存发展垫定稳固的基石。

一、产品开发设计阶段的成本控制

1.以顾客需求为导向进行产品设计

价值链成本管理的最终目标是实现企业价值最大化，获取得并保持成本竞争优势，而这个目标是依附顾客满意的前提存在的。因而，了解顾客的需求，从顾客的角度来区分增值活动和非增值活动，对于降低开发设计阶段的产品成本具有重要的指导作用。

（1）根据目标消费者对产品的不同偏好，重新考虑产品的功能定位。

（2）适当增加设计成本，遵循成本—效益原则。

2.以提高“三化”程度为方向进行产品设计

产品技术设计中的“三化”包括产品系列化、零部件通用化和零部件标准化。产品系列化是指将功能相近、结构和规格类似的产品按照一定的规律进行编排，建立产品型谱，去除重复的产品品种，使产品设计简约化，从而降低产品的设计成本。零部件通用化是将结构相似、用途相同的零件，经过统一设计后变成可以相互更换的标准化零件。零部件标准化是对通用化程度较高的、需求量较大的零部件使用相同的技术进行设计活动。这可以减少零部件的品种数量，减少工艺设计和生产制造的工作量，不但能节约设计成本，还能减少生产成本。

3.以计算机技术为辅助进行产品设计

现今计算机技术发展得较为成熟，它可以代替人工进行大量复杂的、精准的设计工作。比如已被广泛应用的CAD系统，可以辅助设计人员在电脑上进行产品设计计算、装配结构试验等等。在提高设计效率、缩短设计周期的同时，大大减少了人力的投入，提高了真实试验的成功率，使产品设计的质量与成本得到双重的有效控制。

4.应用案例

首先，上海宝钢主打钢铁精品路线，在对钢铁产品市场细分的基础上，根据不同目标市场的实际情况来选择和调整企业的竞争战略，设计出可以满足不同目标消费者个性化需求的钢铁产品。其次，宝钢为了降低设计成本、稳定生产流程，尽最大努力使“钢种”成本设计简约化和标准化，不仅减少了工艺技术的复杂程度，也有利于在炼钢工序上实现大规模生产。

二、采购阶段的成本控制

采购价值链一般是由物资购入、运输和储存三个连续活动构成的，因此，采购阶段成本控制的重点应该放在选择合适的供应商、协商物资采购价格以及控制物流费用、仓储费用上。

1.与供应商建立战略合作伙伴关系

供应商提供的物资的价格和质量对企业产品成本具有直接影响，而供货商供货的及时程度、开发和创新能力等会影响企业生产经营活动的安排，从而间接影响企业的成本管理。因此，选择合适的供应商，与之建立长期稳定的合作关系是至关重要的。

（1）供应商的选择。企业通过货比三家引入竞争，对多家供应商的成本指标、技术开发能力、信息沟通能力等进行科学地分析和评价，发挥供应商之间的博弈机制，选择出最能满足企业利益需要的供应单位，进而与其建立长期的合作伙伴关系，达成双方“共赢”的局面。

（2）与重要的供应商建立信息共享机制。企业把采购需求通过信息平台及时地告知供货商，让供货商可以按照自己的需求按时供货，保证原材料不短缺、不积压，实现“即时采购”，降低相关的仓储费用。

（3）与重要供应商进行技术合作。企业可以与重要供应商联手建立产品开发小组，致力于新产品、新技术的开发和研究。

2.控制成本源头，并购供应商

如果一个企业发展成熟，具有雄厚的财力和卓越的其实能力，可以考虑并购上游的供应商，直接将原材料掌控在自己的手中。虽然并购成本要作为长期待摊费用计入产品成本中，但从长远发展的角度出发，对企业是有利的。如果企业兼并的供应商在其行业中占有较多的市场份额，就更加有利于增强企业的竞争优势。

3.优化物流，减少不增值活动

采购时的运输费用有时需要企业自己负担，于是运输费用就成了采购成本不可或缺的部分。选择合适的运输方式，可以帮助企业降低运输过程中的费用，有效控制采购成本。原材料到达企业后，需要经过质检、入库等一系列物流活动，这些活动都需要耗费大量的资源。企业可以考虑对诚信好、物料质量高的长期合作伙伴实施物料质量免检制度，或是在与重要供应商充分协商的基础上实施无库存供应管理，降低质检、仓储等不增值活动的成本。

4.应用案例

宝钢的采购成本约占产品总成本的60%，是产品成本竞争力的决定性因素之一。因此，宝钢建立了“长期合作，互利共赢”的效率型采购系统，以满足目标消费者的需求为目的，利用信息沟通平台，通过多种行之有效的途径，与供应商同舟共济，建立长期合作关系，减少不增值环节，降低采购成本。

宝钢选择在行业中具有竞争优势的供应商作为战略合作伙伴，不经过采购代理和中间环节，直接与供应商联系，减少了不增值活动的费用。同时，宝钢与直接供货商建立了共同发展、互利共赢的供应链，全面推行一揽子采购协议，与主要供应商签订长期购货合同，保证了购货渠道的稳定性。宝钢还建立了双向信息平台，将自己的生产需求、采购计划等置入信息平台中，通过网络实现与供应商的无缝连接，确保信息及时共享。它也可以通过网络实时查看供应商的生产能力和库存情况，实现“即时采购”。为了减少物流成本，宝钢给予那些诚信度高、供货质量长期稳定的供应商物料进场免检的权利，使企业每年节约数千万元的物料检验成本，有效降低了采购成本。endprint

三、生产阶段的成本控制

产品的生产成本一直是企业成本控制的重点，基于价值链成本管理，企业可以从减少不增值作业、改善成本核算方法、开拓国外市场等角度来探究降低产品生产成本的途径。

1.实施“走出去”战略

目前，印度、巴基斯坦等国家与我国相比具有更为廉价的劳动力资源，被视为国际制造业转移的重要承接地。我国制造业企业可以把握住国际制造业转移的规律，实施“走出去”的战略，在目标国建立生产基地，获得目标国的优势资源，降低产品的生产成本。

2.采用有效方法进行成本核算

企业应采用作业成本法切实降低产品的生产成本。与传统成本核算方法不同，作业成本法从以产品为核心转移到以作业为核心，将成本动因作为分配标准，确认和计算作业成本，再按照产品所消耗的作业数量将各作业成本分配计入产品总成本中。运用作业成本法的思路，对每一个生产环节所消耗的资源进行分析和控制，目的在于通过这些成本信息，划分增值作业和不增值作业，为消除或减少不增值作业以及改进增值作业提供帮助，优化企业内部价值链，保证成本信息的真实性和成本控制的有效性。

3.应用举例

宝钢主要采用了作业成本法的思想对企业内部价值链实现了有效的成本管理。其稳步有序地分析和控制每个生产环节的消耗，关注各部门、各工序的重点成本，如质检费用、能源、涂料、包装等，加强成本管理与业务管理的结合，寻找关键的成本动因，深入挖掘降低生产成本的潜力，制定科学的成本核算标准，完善成本管理。

四、销售阶段的成本控制

1.与经销商建立战略合作伙伴关系

企业与经销商建立良好关系，一方面减少了企业与消费者直接沟通的频率，可以深刻体会到大规模分销的经济性，提高销售效率，减少因频繁寻找交易、签约、执行等发生的交易成本和管理成本。另一方面，企业给经销商提供产品、技术、融资等方面的支持，经销商也会为了共同的利益，充分发挥其销售网络的优越性，将顾客对产品的意见及时地反馈给企业，有利于企业改进产品设计、提高产品质量；同时经销商为企业提供动态的产品销售情况、市场行情、竞争情况等重要信息，企业得以优化外部价值链，降低产品销售成本。

2.并购或取消经销商，采取直销战略

企业的产品转经经销商之手到达最终消费者，产品的部分利润被经销商大幅侵蚀。随着经销商销售范围的不断扩大，经销商开始向制造商施压以索取更高额的利润，这直接导致制造商销售费用大幅增长，再分摊到产品成本中，使得产品成本很难降低。处于这种情况的企业，在衡量放弃的机会成本和可预期获取的收益后，依据自身的实力选择并购或取消经销商，采取直销战略，扩大企业在行业价值链中所占据的范围，减去中间环节所耗费的资源，有效地控制产品的销售成本。

3.应用举例

宝钢采取建立战略联盟的途径，来降低销售阶段的产品成本。宝钢通过对客户信息进行价值化分析，并结合产品市场的细分情况和发展定位，在诸如汽车、家电、船舶等行业中选择重要客户建立长期稳定的战略合作关系。宝钢优先满足战略客户的需要，与战略客户签订长期的战略合作协议，目前其战略客户的销售量已超过总销售量的50%。同时，宝钢为战略客户提供别具一格的产品支持服务，向其派驻“客户代表”，提供“飞行式服务”和“贴身式服务”。客户代表对派驻企业提供技术帮助，跟踪产品使用情况，积极迅速地处理客户意见，提供超值服务；对宝钢内部及时反馈客户产品使用情况以及行业市场、竞争对手的相关信息，有利于宝钢改进产品质量，进行新产品研发。另外，宝钢大力开展与战略客户的技术合作，实现供需一致，既提高了自身的竞争力，又降低了客户的使用成本，及时满足了客户的需求。

综上所述，基于价值链理论的成本管理为我国企业指明了新的方向，它通过构建价值链联盟、优化价值链流程等途径来弥补传统成本管理模式中存在的问题，深入挖掘企业降低产品成本的潜力，提高产品及企业的价值，增强企业的整体竞争优势，从而实现企业经济效益的最大化。

参考文献：

[1]余兴无，吴宝成.“浅谈外向型企业保持成本优势的有效策略”，《财务与会计》，2010年第11期

[2]周松.“成本管理新理念：价值链成本管理”，会计之友，2010年第3期（中）

[3]杨秋华，“基于价值链分析方法对企业成本管理体系构建的思考”，当代经济，2009年10月

[4]周子剑，“价值链管理的内涵概念辨析”，财会月刊，2009年9月

[5]曹荣兴，“论企业降低成本的途径”，会计之友，2009年第8期（中）

作者简介：宋杨（1979- ），女，汉族，中航黎明锦西化工机械（集团）有限责任公司财务部，中级会计师endprint