马斯洛需求层次理论在企业薪酬策略制定中的应用

严涧

摘 要：本文通过对马斯洛需求层次理论的论述分析，探讨如何运用这个理论来服务企业薪酬策略的制定，为企业的可持续发展服务。

关键词：企业薪酬策略；马斯洛需求层次理论；应用实践

一、薪酬策略

薪酬包括广义薪酬与狭义薪酬，从广义上说主要是指企业员工在工作过程中可以获得的全部报酬或者奖励，兼有物质形式与非物质形式两种，也即将工作满意程度、精神上的奖励、晋升的机会等也算在薪酬中。狭义的薪酬主要包括货币形式和非货币形式，货币形式的支付方式是指工资或者薪水，非货币形式的薪酬主要是员工的福利待遇。

薪酬策略是指企业在确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗地讲，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。

二、马斯洛需求层次理论与内涵

马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出，是研究组织激励（motivation）时应用最广泛的理论。

该理论将员工需求大致分为五种级别，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。

三、企业薪酬策略制定中通常存在的问题

（1）对公司整体薪酬策略定位不满，员工整体薪酬水平低于市场水平，外部公平欠缺。例如，同一个服务行业同一类岗位，有些公司月薪超过该地社平工资水平，而有些则低于社平工资，与当地最低工资水平接近，如果是流动性很大的行业，必然留不住人员。

（2）对岗位薪酬水平不满足，对岗位薪酬定位分析不够准确，长期无调整跟不上形势，薪酬策略僵化，失去员工的忠诚。例如某些大型国企和事业单位实行岗位工资制度，因为没有考虑社平工资逐年提高及通货膨胀对生活水平的影响，员工工资多年不见提升反而因为五保一金逐年提高导致工资水平逐年下降。如果连员工最基本的生活水平都保证不了，也就是说马斯洛层次理论中最低的生理需要和安全需要都保证不了，能力较强的员工必然跳槽或流失，而有些不敢跳动的员工则但人在心不在，无法忠诚于企业忠诚于岗位，过一天算一天，长期来说，这样的员工不但不能为企业创造价值，反而成为企业的包袱和负担。

（3）非竞争类行业或从事日常管理事务的部门薪酬级差过大，薪酬策略有失内部公平。对于非竞争类的行业或管理部门来说，业绩无法用准确的数据来对比衡量，工作业绩的压力较小，只要不出差错，上级印象分对一个员工的升迁来说更重要，这种情况下，若使用较高的薪酬级差策策略，完全以职务高低和岗位级别来定级差，则会出现以关系导向，职称职务导向为主的不正当价值观念的产生，导致企业管理的行政化和异化。

四、马斯洛需求层次理论在企业薪酬策略制定中的应用

第一、对公司整体薪酬水平进行明确的定位。根据马斯洛层次理论，衣食住行等生理需要是人类最原始的需要，如果满足不了这些需要，有能力的员工会流失，本分的员工则也无法稳定或安心地工作，最终伤害的是公司的利益和目标的实现。因此，一个公司无论处于哪个阶段，应当保证员工最基本的衣食住行的需要的实现。

对于市场竞争激烈的营销类、保险类、服务类等主要以业绩为导向的公司来说，生存更为重要，企业只有先生存先活下来才能继续下去，这种情况下，公司采取薪酬级差策略对于企业生存阶段的目标实现是具有积极意义的。

市场竞争激烈行业的公司在成熟阶段，薪酬水平往往采取整体领先策略，这样能吸引和保留更多优秀人才，人员的稳定性也较好，但如果公司在初创期或者衰退期往往采取薪酬市场跟随策略，对吸引优秀人才，保留优秀人才不利，管理者应当重视员工自我实现的需要、尊重的需要来留住员工来实现目标或共渡难关。

对于带有公益或创新性质的企业或团体来说，如果采取薪酬市场协调或追随策略，应当尽量满足员工其它非物质类的需要，重视精神激励的作用。根据马斯洛层次理论，自我实现的需要是最高等级的需要。因此，应当适当地为员工确立他们可以实现或追求的目标，满足他们自我实现的需要和尊重的需要。

第二、 对公司内部岗位薪酬水平的定位。从人力资源管理来说，员工个人的职业发展也经历着从低到高的发展需求。一开始员工比较关注生存需求，这时候企业需要提供的是满足员工生活需求的工资水平，这是企业在进行薪资设计时的基本要求，如果不能达到这最低的需求，员工势必会从企业流失。 当最低层次的需求被满足时，需求层次上升到安全需求，就是说，人们不但要满足最基本的生活需要，还关心自身的安全，免受疾病痛苦的困扰，对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。这与生理需求一样，是一个企业想要保留员工应当提供的最基本的条件。

当最低两层的需求被满足时，员工会有社交方面的需求，包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当员工作为社会群体的一份子时，社交活动会对其产生激励作用，员工还可能自行形成各种非正式群体。企业在进行人力资源管理时，应当鼓励员工进行积极的社交活动，甚至多组织员工活动增加员工友谊增强企业的凝聚力。

再高一个层次就是尊重需求，包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。当员工具备一定的工作能力，形成一定的社会影响力时，他们会关心自己是否能够得到职位的提升，以达到一定的社会地位来证明自己的价值，同时得到别人的尊重。对待有尊重需求的员工，人力资源管理者应当关注其职业发展生涯管理，为其设计专业的职业发展通道，帮助其实现自我提升。 ？？自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。

总结：了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工及组织中不同员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该对企业的性质、管理目标进行定位，通过市场同类企业同类岗位薪酬理论、薪酬水平、薪酬结构的调研，确定适合自己企业的整体薪酬策略模型。并通过对员工个体做经常性的调研沟通与反馈，建立不同员工不同岗位人员的对薪酬需求的数据库，征对不同岗位不同人员制定灵活的薪酬策略，针对性地进行激励。

参考文献：

[1] 杨岚.论双因素理论在薪酬管理中的应用[J].中国商贸，2010（19）

[2] 娄成武，魏淑艳.现代管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2008