试论全面预算管理在房开企业中的运用

杨向峰

摘要：全面预算的理念在现代商业竞争中被日益强化，深入人心。全面预算的管理如果站在企业的角度来说，就是企业内部为了对自身资金以及所拥有的优势深入的优化，继而所采取的措施，就是说对自身所持有的预算进行全方位的监管。对于房地产而言，实行全面预算的理念可以提高整体战略与资金管理、成绩考察以及风险规避等。

关键词：全面预算 房地产企业 运用 探析

全面预算管理在竞争激烈的二十一世纪，在房地产的管理中取得了一定的效果，所谓全面预算是企业把自身的成本、资产以及生产与销售等不同但同样核心的内容相融合的管理手段，是我国企业实施管理的重要步骤。但是由于编制、运作以及评估等步骤的不规范，或者是没有太多参考性的借鉴经验，所以全面预算管理并没有真正的体现其自身的管理效果。

一、全面预算管理的优势所在

（一）在宏观上来看

全面预算管理中“全面”二字最能体现其自身所具备的难度，实施起来的深度以及广度。首先，它能在事先对未来的发展进行大概的预测，从而制定详细的计划。在过程中，会根据全面预算管理的特点掌控好它的方向以及发展的速度。从综合方面来看，全面预算管理能够对公司各方面的问题综合各种因素进行考量，从而做出最佳的选择，保证目标完成的进度。最后，可以在整个过程中，发现存在的问题，提出解决方法，完善工作制度，对表现优异的员工进行表扬，从而激发员工的工作积极性。

（二）在管理层高度来看

全面预算管理本身是一种以人为本的先进管理理念，它本身进行了一定的编制，这样有利于企业各部门之间横向与纵向的沟通交流，让员工之间加深了解，使员工对企业具有归属感，工作中具备主人翁的意识，深刻理解企业的文化、发展模式、企业精神等。提高企业员工的凝聚力，不断创造价值，营造和谐的环境，促进员工与企业的发展

（三）在整个管理的进程中来看

全面预算管理实质上就是将大的事情细分为小的工作，科学的把所拥有的责任和权利进行分配并且落实到每一个员工的身上，这样不仅提高了员工工作的效率，也可以保证任务本身的监控力度。而全面预算管理的现代化和网络化的特点，使企业的管理手段更上一层楼，向一个更好的、更高端的方向发展。

二、房地产企业在预算管理上所存在的问题

（一）概念模糊，与年度经营计划进行混淆

许多的房地产表面上实行的是全面预算的管理，其实质却与之相反。这些企业实际上实行的是年度经营规划。所谓年度经营规划，是企业对自身经营实行了年度规划，并以此作为每个月份季度工作的依据，对每个月份和季度可能进行的活动根据情况进行增减。年度经营规划与全面预算管理最大的不同在于，前者会导致企业目光短浅，局限于现阶段的情况中，另外所预定的各项计划也没有与预算的规格相对应，容易造成计划的盲目性与随意性。

（二）缺少配合，财务部门垄断预算管理工作

当房地产企业谈到预算时，就不得不与财务部门扯上关系。在预算中，由于没有另一个等级相同的部门对财务部门进行制约与配合，甚至是没有部门愿意参与其中，所以财务部门在预算上形成了垄断的形势。这样不仅致使预算计划和编制工作在质量上无法满足企业对战略目标的要求，并且由于财务部门的对房地产其他知识的不全面，和审核内容的不了解，会导致数据缺乏合理性

（三）生搬硬套，对于预算的管理仅仅停留在表面

套用其他行业的预算管理对房地产企业而言，是远远不够的，因为房地产本身就具有复杂的特点和性质，和房地产本身不稳定的浮动性成本、总销量和各个方面所花费的控制等复杂的问题是其他行业所不具有的。总而言之，全面预算在房地产实际操作中常常会被忽略，没有很好的与房地产业务本身完美的结合，因此，也无法进行科学的预算管理。

（四）片面武断，预算目标并未与自身实际情况结合

目前许多企业对全面预算管理没有能够真正的了解和实际的实施，导致预算目标的难以完成。造成这种情况的发生，主要有原因是：一、不少企业好高骛远，不肯脚踏实地，没有考虑到战略发展眼光，所以制定的预算不切合实际。二、企业领导的个人意见影响较大。

（五）盲目追求，造成指标与指标之间的不平衡

一部分房地产企业在整体规划预算时，一味的追求销售量，不重视所需要的成本以及产值等关键的信息，导致了售价和成本失去平衡。此外，因为房地产本身的资讯频繁更新，年初定下的计划应及时的更新，保证跟上时代的步伐，为企业本身的发展打下良好的基础。

（六）忽略分析，预算调整时主观随意性较大

企业面临劣势时，对预算的指标数值通常会采取临时调整的手段来暂时缓解。从心理分析，企业主要想先通过调整来达到自身所定下的年度规划目标，然而，并没有考虑问题发生的原因是不是在执行预算中有不妥之处。

三、房地产企业应如何运用全面预算管理

（一）提高企业内部全体重视程度

由于全面预算管理涉及的方面十分的广泛，所以需要各部门之间的相互配合和协调合作，这样才能够更好的做好全面预算的工作，提高效率。企业应建立专门的委员会综合管理和实行全面预算的管理工作。各部门各级员工参与进来，大家集思广益，提高工作的积极性。比如说：财务部门主要管理主营业务收入和其他收入的管理，人力部门主要负责人员的调配工作和薪水的分配，销售部门主要来管理在收入与销售方面的实际资金；研发、供应以及对项目的实施部门来管理在开发时所需的成本；以及最后的全盘操控工作。此外，企业应当加强对每个级别工作的控管力度，领导应当以身作则，了解全面预算的深刻意义，增加对员工的约束力，把分配好的工作落实到位，抓好企业的控管力度，在操作中要严格把关，通过分明的权责来对全面预算进行体制上的建立。

（二）对全面预算提供软硬件环境

全面预算管理不仅要具有科学的指导精神还需要配备专业的人员负责管理，这样才能做好做强管理工作。比如之前所提到的设立委员会；或者委托财务部门对其进行负责。而其他各个部门也应该有专人来对自身的全面预算进行管理，这样一方面能提高效率和专业性，另一方面也能将责任落实到人。

（三）使预算指标与企业战略结合

企业想要合理的安排自身预算，就必须正式视自身所具备的的优势与存在缺点，根据现有情况，调节好全面预算的尺度。企业的全面预算管理应趋向于科学化和严谨化，使预算指标与企业战略结合，因为企业的全面预算是在现阶段对将来发展的一个大致反映，也决定了企业发展的程度。

（四）科学并合理地制定预算指标

想要科学合理的制定预算指标，就必须对国家的政策还有当地的行政法规，对手的资料，客户的情况等方面了若指掌，才能切实达到预期的目标。国家政策的实施，是房地产企业发展的一大重要的因素，所以企业应当重视与了解，应在法律允许的范围内活动。企业应当根据实际情况合理的对自身预算做出最合理的规划，尽可能的把风险降到最低，增强自身的竞争力和团队协作能力。

四、结束语

全面预算管理中可以说是包括了房地产的发展与运作，既能有效提高整体效益，又可以提高员工的凝聚力。全面预算管理的方式在一定的程度上节约了公司的成本，保证了公司的可持续发展。此外全面预算管理提高资金的利用率，使企业科学合理的运用资金，这也是房地产企业的另一条发展之路。

参考文献：

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