数字出版项目成败揭秘

摘要：传统出版业做了许多数字出版项目，成效甚少。一个重要原因是版权使用、项目管理及招标采购等相关制度存在缺陷。能否执行好有缺陷的制度，是数字出版项目成败的一个奥秘所在。

关键词：数字出版；项目管理；版权制度；招标采购

最近十来年，传统出版业为实现数字化转型升级做了许多项目，但不管是单位投资的，还是国家资助的，成功者为数不多。原因当然是多方面的，但相关法规制度的缺陷是项目成效甚少的一个重要原因。

最近七八年，笔者被组织上安排做数字出版项目，负责“中国共产党思想理论资源数据库”“中华文化素材库”等国家重大文化建设项目的施工管理，目前已圆满履行了150多个合同（协议），告一段落的项目以高分通过了政府绩效考评，并取得了较好的社会效益和经济效益。在此过程中，笔者发现，我国数字出版及其项目管理相关法规制度还存在一些缺陷，严重制约和影响了数字出版项目的建设完成，有些环节上留给成功者的路只有一条“钢丝绳”。也就是说，在现有制度环境下，做数字出版项目如同“走钢丝”，成功的几率自然就很小。

一、一味的“保护”隔断了版权的流通，一些项目很难不成为“无米之炊”

数字出版是大数据出版，数字出版项目是大数据项目，客观上要求版权资源大开放、大流通。传统出版的一个出版物往往只涉及少数几个作者；数字出版的一个出版物常常会涉及一大批，甚至成千上万的作品权利人。而一个出版社通常只拥有少量版权资源，单靠自家存量很难做成数字出版项目。凡数字出版已经发展起来的国家，都是在法律上设置了符合本国国情的版权流通、使用机制。我国版权管理制度还落后于数字化发展要求，它单纯强调著作权“保护”，却忽视了著作权“使用”，人为隔断了版权资源的流通。假如某一项目需要建立1万本书的数据库，规模不算大，但图书资源在哪里？在我们这样的国度里弄来这么多书的版权比登天还难。可见，现有版权管理制度还没有提供让出版社在较短时间内取得大批量著作授权的合法通道。于是，许多数字出版项目出现了内容资源严重亏缺的“大峡谷”。一些出版社曾经投入很大财力，满怀信心启动了数字出版项目，但做着做着就发现，自家拥有的图书资源数量远远不够，很难形成特色数据库等产品，于是就泄了气，只能就此偃旗息鼓。

有人要问，民营数字出版商并没有内容资源，他们是如何做成数字出版的呢？道理很简单。一些民营企业为了生计，不怕当“小人”，脸皮厚，敢于盗版；而传统出版社缺乏生计压力，不敢当“小人”，脸皮薄，羞于盗版。这就是民营企业的“独特优势”，也是传统出版社尚不具备的一个“硬条件”。有关法规“保护”版权，本意是要保护传统出版社的权利，而实际上传统出版社却成了最大的受害者。有一位出版社的负责人指责《信息网络传播权保护条例》（以下简称《条例》）是一个“恶法”，他的意思是出版社本来就拥出版物的完整版权，但是该《条例》将其一半剥夺，并置于竞争领域。一时间大批图书的传播权似乎成了没有主人的“鸡”，顷刻被一些民营企业饿虎吞食。有的出版社辛苦几十年出版的图书，短短几年内被人抢夺一空。《条例》主观上是想维护传统出版社版权，客观上却为新兴数字出版商的崛起帮了大忙。该《条例》是不是“恶法”，本文对此不作评价。但笔者认为，这位同仁在对自己版权利益的认识上，称得上是传统出版社中的明白人。可见，要真正维护出版社的版权利益，做成出版社的数字出版项目，就必须坚决摒弃“消极保护”思维，打破“版权封闭”局面，从法律制度上实行版权开放、促进版权流通，让“君子”和“小人”都能按一个规则赛跑。如“著作权集体管理制度”就是一个好办法，我们强烈呼吁加快健全和落实该制度的步伐。

那么，在现行版权制度不变的情况下，还有没有获取大数据资源的通道呢？有。这就是出版社之间自行联合，本着互利共赢的原则进行版权资源交流合作。当前，对多数出版社来说，这是越过内容资源“大峡谷”必须走好的一根“钢丝绳”。几年来，人民出版社在进行“中国共产党思想理论资源数据库”项目建设的过程中做了这方面尝试，已经与一些出版社进行了合作。目前，人民出版社等60多家传统出版社正在成立“中国出版数字传播联盟”，大家提出了“抱团取暖，应对挑战”的合作主旨及举措，这将在一定范围内促进版权资源的交流互用，为数字出版项目助力。

二、好看的“过程”掩盖了糟糕的结果，一些项目很难不成为“豆腐渣”或“烂尾”工程

现行项目管理制度强调“过程管理”，好坏重点看“过程”，有人说这是从西方发达国家引进的，其理念是“过程好了结果必然好”。这几年政府对数字出版项目进行绩效考评时，管理“过程”占到60分，“结果”只占40分。这就是说，假如一个项目“结果”做得很好，但过程有些不合规，就有可能“不合格”；相反，如果“过程”没发现太大毛病，但结果很糟糕，那也很有可能达到60分的“合格”标准。这是正规的考评，而在其他的各种日常考察、评价中也普遍存在这样的标准。有的项目把钱花掉了，少则几十万，多则数百万、上千万，结果不了了之，但因为过程没发现什么“毛病”，居然无法追究责任人的责任。

在这样的管理制度下，所谓“规范”的过程常常掩盖了“罪恶”的结果。这套制度在理论上似乎没有错，因为“过程”真的做好了，“结果”当然会好。但在实际的管理过程中，那怕管得再严，也无法做到完美无缺，更何况还有个别人存心弄虚作假，考核人员也无从了解到所有细节，而其中一些关键性细节上的毛病就有可能造成整个项目的失败。这种偏重“过程”的管理方式起码在中国有些“水土不服”，在国外也不见得真是这样操作的。为什么当下各个领域出现那么多“豆腐渣”工程，而且总是伴随着一批又一批官员的腐败行为，日常审计、验收却总是发现不了问题？就是因为一些不法分子在违法乱纪的同时，往往把“规定动作”做得“滴水不漏”，让你“无可挑剔”。看似规范的“过程”实际掩盖着失职渎职、贪赃枉法的罪恶勾当。我们人民出版社在做数字出版项目的头一年就遇到了一个考验。当时人民社拿到国家1，000万元项目经费，有一位技术开发商上门来找笔者，说如果把1，000万元给他，他会将一半返回给我们，并保证帮我们做出一个称心如意的“好项目”。我们没有那样做。假如真的那样做了，我们完全可以通过公开招标等程序，把一整套“规定动作”表面上做得严丝合缝，而项目却很可能做不成，但常规审计、验收通常说不出什么问题，没有理由不予通过。由此可见，重点看“过程”的管理办法有点荒唐。俗话说，“是驴子是马，拉出来遛一遛就知道”。做事情，好坏要看结果。“过程”当然要考核，但可以“一票肯定”或“一票否决”的因素应当是“结果”而不是“过程”。

项目好坏看结果，本质上就是提倡用道德良心做项目，用道德良心弥补“过程”管理的漏洞。有了道德良心，制度有些缺陷也有救；相反，光有制度，但没有了道德良心，那也很可怕！传统出版社以往很少做国家项目，在现代过程管理方面是外行，更要讲道德、有良心。我们有个理念，叫做“以廉补拙、以勤补拙” “以勤政廉政作坚强后盾”。我们虽然不太懂现代过程管理，但可以做到勤奋学习、勤奋工作、廉洁自律，无论有制度管着，还是没有制度管着，都要做得认真、干净。依靠这一条，我们项目一百好几十个子项目没有半途而废、吃亏上当的，这决非易事。我们在“过程”上难免有些瑕疵，但“结果”是圆满的。参加考评的一名财政部专家说了一句公道话：“人民出版社的项目是靠光荣传统和人格力量做成的。”我体会到，做项目要靠法规制度，也要靠道德良心。法制与德治并举，才能万无一失。

三、一律的“外包”做出了同质的产品，一些项目很难不成为“漂亮的公鸡总不下蛋”

按国家规定，企事业单位拿到国家经费后，为了确保专款专用，不得把钱留下来自己承担施工，而必须委托别的商家来做，而且同一大类施工内容必须整体外包。这种做法违背了数字出版项目的客观规律。要是建大楼，我们当然要请专业公司来做，因为其需求的通用性很强，一般的房屋往往差不多的建筑公司都能盖，而业主自家通常又揽不了这样的“瓷器活”。但数字出版项目不一样，其需求的个性化强、通用性差，不同出版社也各有各的专业特点和需求，而且项目中居于主导地位的许多内容业务，出版社不仅自己有能力承担，而且非自己承担不可。这就像自家孩子必须由自家来生一样，是一种“必然”。事实证明，数字出版“整体外包”的项目管理方式是不成功的。前几年，一些出版社通过一纸合同把项目管理和施工一股脑儿交给了一两家技术开发商，将自己置于监管的地位，而且按规定连监管权的一部分也交给了监理，自己当起了坐享其成的“甩手掌柜”。由于承包商不懂出版业务，普遍出现了技术与内容“两张皮”的问题，结果做出了许多“同质化”和“大路货”的产品，如千遍一律的电子书、电子书网站等。这些产品大多数没有形成独特的经营模式，目前实现规模盈利的更是寥寥无几。

为避免“整体外包”带来的产品“同质化”现象，这几年人民出版社探索了在遵守“外包”和“招标”规定前提下实行自主管理的做法，这就是“业主当家，小包招标，分散外包”。招标法规规定，金额超过50万元的数字出版项目就必须在网上公开招标；为了防止恶意分包、规避招标，法规又规定，同一大类业务必须打成一个包招标，由一家公司来承担。那好，我们就采取了一个依法办事的招数，叫做“小包也招标”。我们招的标中，大多是50元以下的，许多金额才一二十、二三十万元，有的比较敏感的采购项目几万元也公开招标。真是“杀鸡动了牛刀”，招标公司也很少招过这样的标。“小包也招标”使项目形成了自主当家、广泛合作的良好局面。一般单位做项目，往往集中委托一两家、两三家公司来做，而我们的项目合作商达到40多家，业主自己真正站到了总设计、总指挥、总集成、总负责的位置。这种管理方式大大增强了施工过程的科学化，有效防止了产品“同质化”：一是推动了探索创新。如果“整体外包”，几百万、上千万元项目的施工计划必须事先用合同描述得一清二楚，中途不允许太多变更。实际上这个神仙也做不到。因为数字出版是个新生事物，大家都头一回做，许多需求只有事情做到跟前才能提出。由于我们采用“小包招标”，在事先制定的总体方案下，边施工，边探索，边提出补充计划，边进行招标采购，做到了把每一笔钱花到当处。二是紧贴了实际需求。人民出版社项目是做马列经典著作传播的。一些技术开发商的管理者、设计者，马列著作基本没有读过，只能提供万能的“解决方案”。而我们自主管理、深度参与后，采用的技术和开发的功能做到了紧贴需求、方便适用，光图书数字化这一项就做出了10多种样式及用途。三是实现了博采众长。一个成功的数字出版项目，往往是多项业务的集成。一个项目如果整体交给一两家公司去做，势必会受到他们技术专长的局限，项目对国内外先进技术的采用会大受限制。我们的自主管理做到了对先进技术的广泛引进，对外合作业务达到了几十种，如图书数字化、软件开发、知识点标引、语音朗读、音频作品开发、视频作品开发、数据制作、实体书收集整理、版权管理、场地租用、网站管理、宣传推广等。这些业务及不同细项都通过“小包招标”找到最擅长做的公司来承担，由此开发出来的功能丰富多彩，国内外网上并不多见。

即使分散外包，也总有些业务根本找不到有承担能力的公司，能做的只能是出版社自己，这种情况怎么办？当然也必须招标，因为我们不能违法。如果招来的公司是外行，又怎么办？我们就采用“走出去、请进来”的办法进行弥补。“走出去”就是派出我们的专家对中标公司员工进行培训。比如，中文版马列著作的校对，本来天底下只有人民出版社自己干得最好，最有资质做这件事。但按规定我们自己不能干。我们就委托社里退休的校对专家，应聘到中标公司任职，帮助制订工作规则，培训年轻员工，指导他们完成任务。用这种办法，我们还解决了图书数字化、语义标注等子项目的施工问题，光在社外培训的专业人员就达近百人，满足了项目对业务技能的需求。“请进来”就是请中标公司派出单个员工到我们社里担任技术骨干，参加到我们团队中来，在我们的管理下为项目工作。近几年，常年有四五名外部公司技术人员在我社项目施工现场办公。这样做，既执行了项目采购外包、专款专用的规定，又实现了自主高效、贴近实际的管理和施工。

项目一律外包的要求，还体现在代理招标上。按规定，项目的招标采购一般必须委托给招标代理公司，业主不得干预招标过程。有的业主为了避嫌而躲得远远的，还被看作“表现不错”。然而，很难想象，完全超脱了的业主能通过一个招标程序选定合适的中标人。评标专家是前一天临时抽签邀请来的，他们事先对项目一无所知，也不知道业主是谁，短短几小时内要通过快速浏览厚厚的招投标文件评出结果，风险实在很大，一些数字出版项目难免会落到“外行公司”手中，从而得到“同质化”的结果。在项目成败攸关之际，但凡任何有责任心的业主都决不会退避三舍。那业主还有没有决胜于招标过程之外的办法呢？有。人民出版社有一套做法，就是把功夫下在招标开始之前。按规定，招标过程一旦启动，业主就不能与投标公司接触。那好，每次招标前，我们就派出多人小组，由纪检人员参与，对潜在采购对象进行广泛深入的摸底调查，做到货比三家、五家，甚至一二十家，弄清市场上适用于我们项目的有些什么样的技术、劳务和软硬件，然后按照民主集中制原则反复酝酿，按优劣和适用度排出名次，同时也对项目需求进行构思完善。招标开始后，我们把这些需求准确到位、简洁明了地写在标书中，并派代表到评标现场陈述。专家们一听，我们的需求客观、全面、合理，通常会意见一致地为我们评出最佳采购对象。否则，业主事先心中无数，或者私心作怪，瞎说一气，专家评议就缺了客观依据，整个招标就会乱象丛生，很容易被人钻空子，为整个项目埋下祸根。所以，委托招标，业主的主导作用不能缺，党委对采购的领导权不能放。

（沈水荣，人民出版社党委副书记）