倒着开车更要特技

孙光海

2006年8月31日，栾善武从大连广播发射台（大连广播电视台下属企业）副台长的位置，挪到天健网总经理的靠椅上。在当天召开的全体员工大会上，栾善武带着微笑与大家见面，“那时候他特别帅、特别有精神！”汽车频道主编王闺臣说，当年他还比较年轻，充满活力。

但从见面会上下来，栾善武就再也没有笑过。“账户只有40万元现金，不够一个月的正常支出。”他从财务部知道家底后心都凉了，当时这个60多人规模的天健网，财务危机比他想象的要严重。

“栾总，网站现在频繁遭受攻击，服务器经常瘫痪！”技术部负责人向他诉苦，防火墙是2001年建站时花五万元购买的，根本无法满足网站的需要。

“怎么解决？”学通信专业的栾善武对互联网技术并不太了解，只是有些认识，对防火墙有一些概念。

“加防火墙！”技术部负责人说，如果这个问题不解决的话风险太大了，网站不仅会面临瘫痪的危险，更有全部数据被删除的可能。

“购买防火墙多少钱？”

“最少60万元！”

栾善武沉默了……他心里非常清楚网站正面临的致命危险，五年的数据随时有可能瞬间消失。最后他动用私人关系，找中国联通大连分公司和中国移动大连分公司“借”了两台防火墙，先把网站的安全问题解决掉。

当家的都不愿意过年过节，上任不到一个月，就临近国庆节。同一个屋檐下，广电其他单位都开始发放“过节费”等各种福利，而天健网竟安静得有点让人害怕。

“网站全年营业收入为130万元，支出 710 万元，当年亏损580万元。”栾善武向全体员工毫无保留揭开家丑，同时开始打退堂鼓，“我不想干了，在大会小会上反复讲过好多次。”面对我的采访，栾善武灭掉手中的烟头，摇摇头说，当时天健网太困难了，来之前对网站也不了解，从心里非常抵触，担心自己挑不起来这个担子。

要改变天健网的状况，必须经过一场阵痛，他开始酝酿着一场深刻影响网站发展与管理模式的变革。与其他地方新闻网站负责人交接班不同，栾善武来到天健网是临危受命，不是守业，他面前只有一条路——创业。2007年元旦刚过，栾善武拿起求生的大锤砸向天健网五年来砌成的管理城墙。

新闻网站绝大多数都是依附于、依托于传统媒体建立起来的，所以在内部管理方式、内部组织结构上脱离不了传统媒体固有的思维和身影，除了出版形式和名称不同，其他内部结构可以说是传统媒体的缩小版：新闻部、广告部、技术部、美编等。每个部门戒备森严，部门之间虽仅一板之隔，但却横躺着冰冷的鸿沟，交流在很大程度上依赖插在电脑后面的网线。

“天健网将撤销市场部、广告部，拆分编辑部！”栾善武召开全体总动员大会，60多人鸦雀无声，“今后，天健网只有——两个频道。”他停顿了一下，是想试探一下员工对他所推改革的反应，但是没有一个人议论。他继续说，“一个是新闻频道，由总编辑李艳茹负责；一个是经营频道，由我负责。”

看到员工拭目以待的表情，栾善武顺势向大家推出一揽子计划：经营频道打破原来内容与经营各自为政的局面，实行统一管理，各频道主编既要负责内容，还要负责频道的经营、完成创收指标；新闻频道只负责内容，没有经营指标任务。

同时，栾善武还打破常规的用人机制，向全体员工伸出橄榄枝：发动员工广开思路，只要能想出一个可以盈利的频道，你就是这个频道的主编。用他的话说，他砸掉的不仅是内容与市场之间有形的墙，更是大家交流的心墙。从那以后，天健网进入爆发期。

“当时栾总除了考虑经营外，还有一个原因就是解决管理上的弊端。”马丽伟2004年就进入天健网，一直在房地产频道，从2008年起担任房地产频道主任。此前内容与市场严重脱节，做内容的不了解市场，做市场不能调整内容，从而出现各个频道裹足不前的现象。

栾善武实施的频道改革不亚于动物蜕皮的阵痛，但是蜕皮是一段痛苦的历程，经受不住的就颓废了，不仅是对天健网如此，栾善武本人也正在经历着他职业生涯中最痛苦的蜕皮：时刻面临着失败的惩罚。

在给每一个人机会的同时，栾善武也给这次频道改革加装了一套失败的防火墙，在内部临时组建了一个综合评估团，由网站高层、技术、财务、编辑、记者等人员组成，对每个经营频道市场前景、频道主编业务能力、市场拓展能力、团队管理能力等全面评估，综合后决定哪些频道可以上，哪些人可以任主编，把风险降到最低。

只要有想法，每个人都有可能当主编；只要有能力，每个人都可提高收入。这是当时天健网最振奋人心的激励，大家的积极性被调动起来，没有人去评论、争执这场变革本身的对与错，焦点集中在如何做好一个频道，如何去经营好一个频道。

这一系列变化导致组织结构的变化，原来由网站高层、部门中层、频道主编、编辑记者组成金字塔状的组织结构，被栾善武夷为平地，呈扁平化。网站除了职能部门外，中层干部有十几个，其结果就是管理层次减少而管理幅度增加，金字塔状的组织形式被“压缩”成扁平状的组织形式。

经过现场“刁难式”询问，一个人要成为主编必须面对一群决定自己命运的人，为自己的想法辩护、把自己对市场的认知和判断表达出来，这是需要勇气的，尤其是要接受“轰炸式”的拷问，受此洗礼脱颖而出的人——不是人才也是人精。

天健网正在经历着蜕皮的阵痛，但蜕变不是心血来潮的强加与逼迫，它是一个自悟的“超越自我的过程”。虽说这些新产生的主编在内部过了关，并不等于能在市场上游刃有余，栾善武深知市场的残酷，必须对他们进行全方位集训，实现“快餐式”成长：首先是采编部门对其进行新闻知识培训，教他们如何做内容；技术部门也加以技术使用上的辅导。

王闺臣就是在这一批频道主编中成长起来的，她是天健网第一批员工，做过市场部、发展规划部，后来做无线增值服务。她赶上了频道改革这一波，并成为汽车频道主编。“刚开始，栾总也跟我们一起到社会上去跑、去宣传、去承揽业务，也参与到经营中去，可以说是扶着我们走。”endprint

“集训后绝对不是撒手不管，而是让他们自己下水，天健网只等收鱼。”栾善武不完全放手的原因是，当时这批频道主编平均年龄27岁，在他看来社会经验很弱，做市场能力也不强。网站高层亲自参与到频道主编工作中，是怕他们跌倒，一旦摔倒受伤的不只是他们自己，更大的受伤者是天健网。所以，“我们每天都提心吊胆，害怕出现问题，班子成员都参与到他们的经营活动当中去，去监督这些业务的执行。我担心这些频道新人对市场规则、商业行为把握不好，出现一个经济纠纷就把我们给打倒了，不用太大，几十万元的经济纠纷就可以把我们撂倒。”

这样的结果是，事事都得过问，事事都得去研究，“我经常跟大家一起开会灌输思想：让他们牢记必须守法去经营、必须诚信去经营，必须遵守这两点。”就这样，栾善武把一大批经营性频道主编赶下海，并赋予他们更多管理权限：主编可以自行调剂分配绩效业绩，全权负责频道，可以辞退认为不合格的员工等。

栾善武通过频道变革，把一批原来待在办公室的员工赶到市场大海中去捕鱼，频道新舵手刚开船出海，天健网生存的危机就再次亮起红灯——网站本身就没有收入，反而因为前期给频道分别输油，而出现油库中无油可加的局面。如何在短期增加收入改善现金流是栾善武经常拨打的算盘。

经营性频道已经集体下海，收网还需时日，“还有没有其他渠道和方式见效更快？”他在与编辑记者交流时经常询问这类问题，同时倾听大连媒体同行的建议。

2007年春节后，栾善武开启了一项既能解决网站长期财务危机，而在大家看来又十分离奇的“伟大创举”——他要把天健网从企业性质改回事业单位。

二月的大连仍被冰冻包围，寒意浓烈。春节上班后的第一天，他把这个想法向广电局领导做了简要汇报。“当时所能想到的都想了，实在没有办法了。觉得此路可行，更能有效解决网站的长远发展。”对此，栾善武并不忌讳。

广电局已经看见天健网五六年来经历的磨难，深深感受到网站的体制之殇。我国新闻网站从2000年起进入增长爆发期，上至中央，下至省市纷纷建立起以报业集团（报社）、广电集团（电视台）或各地宣传部门为主要背靠单位的新闻网站，一般都是由各主办单位下属的网络中心（网络技术中心）来承办，因此新闻网站从性质上来划分仍是属于事业单位，比如人民网就是人民日报社网络中心，新华网就是新华社网络中心，其他地方大同小异，但天健网是一个特殊的例外。

天健网刚成立时就是大连广播电视台、大连电台、有线电视、大广传媒有限公司、大连日报社、大连晚报社等六家新闻单位共同投资800万元组建，公司名称就是大连天健信息技术有限公司，“公司2001年成立，两年后就撑不下去了。”谈到天健网成立时体制“时髦”之举，栾善武感慨颇多，网站成立之时正处于全球互联网行业的寒冬，当时国内商业网站纷纷裁员压缩开支来“过冬”，有的网站合并抱团度日，甚至很多网站一个接一个倒闭。“在这样的情况下，这些股东谁都不愿意再往大连天健信息技术有限公司继续投钱，谁也不愿意来认养天健网，网站去留——是死是活还是一个未知数。”

最后由大连市委宣传部领导把几家股东召集在一起，亲自拍板：广电局是最大股东，天健网就归属于广电局。通过行政命令加现代企业制度的方式，把天健网的靠山问题解决。但当时天健网仍是一个烫手山芋，体制之殇严重撕裂着天健网的疼痛，广电局抱回襁褓中的天健网后左右为难：给他喂奶也不是，不喂也不是。对于广电局而言，天健网既不是亲儿子，又不是干儿子，也不是养子。若往里面投入，网站长大了又不是自己的儿子，至少不全是自己的；不养的话，在婴儿期注定会饿死，除了责任外，还有一大半股份是自己的。

“好不容易申请了400万元财政支持，结果天健网是国有股份制企业，财政资金无法注入，最后转了一圈，以债转股进入，转给大连融达投资有限责任公司股份，大连天健信息技术有限公司注册资金从800万元变成1200万元。”

当时，国内所有新闻网站业务单一，新闻信息占据90%的比例，其他只是象征性地探索，都还没有找到很好的盈利模式。债转股那400万元只是杯水车薪，仅仅维持了一年网站财务账户又见底了。

广电局召集天健网股东单位商讨对策，其主要目的就是希望大家再投钱让网站运转下去，这次会议的结果是，钱没筹来，老股东撤资却是实实在在发生了。

天健网这样的股份制组合，一出生就注定地位尴尬，这必然造成主管不全管，只要伸手要钱的事谁都不管的局面。

当时，他们也在内部讨论，自我发展非常有限，如果改回事业单位还有生存的希望，若不改则没有希望。所以栾善武迅速起草了将天健网从企业转回到事业单位性质的报告，递交到广电局领导手中。

但是一条对公众并不起眼、而对新闻网站产生重大影响、甚至成为改变新闻网站命运的新闻，从三亚传遍全国，并在新闻网站内部迅速发酵，引起极大的轰动。

“要积极推进新闻网站体制改革试点，加快建立现代企业制度，努力推进资源配置、经营模式、管理模式、人才培养等方面的创新。列入改革试点的新闻网站可以尝试通过多种渠道拓展资金来源，引进国有战略投资者，在确保主办单位控股的前提下，建立现代企业制度，组建股份公司，条件成熟时在国内上市。”2007年12月4日，时任国务院新闻办公室副主任（现任中宣部副部长、国务院新闻办公室主任）蔡名照在三亚召开的第七届中国网络媒体论坛上，首次提出新闻网站“转企改制”、“上市”等大胆设想。

新闻网站要转企改制、上市了，天健网要走“回头路”可能与中央精神相悖，市编办领导向市长汇报情况后，取回了《天健网改制方案》，“现在中央正在压缩精简事业编制，天健网改制要暂缓。”市编办领导电话叫来栾善武说，“这件事到市长、市委书记那里也办不了，还需回到市场上靠自己解决。”改回事业单位的梦彻底破灭了。“要是早一个月，可能是另一个命运。”

在现实困难面前，栾善武向内部发力——激发团队活力，准确地说他准备向天健网所有员工“借脑”。“只要你拿出创新想法并实施了，对天健网形成影响力了，由此带来的效益你可以长期受益。”在2013年，栾善武在内部推行一个新政策，这绝不亚于2007年频道改革所带来的影响。用他的话说，这是他在天健网的“二次革命和二次创业”，栾善武补充说，“你是这个项目的开发者，思想构建者可以长期受益，但不能一辈子受益。”

对外部环境的感知有快有慢，在新的市场环境和网络媒体生态下，这是地方新闻网站的集体转向行为，但不是齐步动作。需要改变的除了策略模式外，更重要的是改变观念，需要一种全新的思维方式和行为方式，而这并不是网络媒体负责人一两个个体就能找到的出路，是一次艰难的荒野旅行和求生探索，需要整个团队的力量。endprint