工业品营销：情感牌失灵？

林武

一个近500万元的大单，就这样擦肩而过。

陈勇是国内塑机行业某知名厂家的一名区域经理，2013年年初被集团营销总监张总委以重任，负责江苏南部苏州、无锡、张家港等地区的市场业务。受全球总体经济环境影响，塑机行业近年一直不太景气，陈勇很清楚要完成总部的销售任务不会很轻松。为此，陈勇要求各位业务人员精耕细作，不放弃任何一个机会，他自己也亲力亲为努力开拓市场。2013年6月，苏州有一家小家电企业A公司需要购买一批塑机设备，金额接近500万元。在当前的市场环境下，这可算是一个大单了，而且A公司是给上海沃尔玛等大型商超直接供货的，近3年其产销的增幅都在50%以上，根据产能的扩张计划，后续还有大批设备的购买需求。因此，各塑机厂家的业务人员对A公司的此次采购都极为重视，陈勇也不例外。一来这次将近500万元的单子，占到了陈勇全年5000万元业绩指标的10%左右，不可小觑，特别是前两个月业绩完成情况极不理想，如果这一单能够拿下，不但可以弥补前期业绩的差距，而且对整个团队会起到一定的激励作用。二来一旦能够与A公司合作，就等于在苏州区域的小家电行业占据了一个战略性的标杆客户，对后期的市场拓展具有重要意义。因此，陈勇向营销总监张总承诺一定尽最大努力拿下此单。

陈勇在业务员的陪同下，先后去A公司拜访了生产总监与老板李总。生产总监是个职业经理人，通过接触，陈勇感觉他似乎与浙江的另一家塑机知名厂家有很深的渊源，话里话外比较明显地倾向于那个厂家。于是，陈勇决定把沟通的重点放到老板李总身上，细细向李总介绍了自己公司的产能、品牌、售后服务等方面的优势，并邀请李总择机参观位于广东的公司总部生产现场。毕竟陈勇代表的也是行业内的大品牌，李总对于陈勇表示出的诚意颇为赞赏，特别是得知与陈勇同为山东老乡后更为高兴，一下子有了更多的共同语言，在接下来的应酬中两人甚至称兄道弟，把酒言欢了。陈勇自然也特别高兴，认为已基本把老板搞定，这个单子八九不离十了。回到办事处后，他第一时间向张总报告说拿下A公司有九成的把握。

接下来进入实质性的商务谈判阶段，A公司派出采购总监主谈。经过商谈，双方对机型配置、供货时间、付款方式等方面基本没有异议，但在价格上出现了分歧，一开始陈勇报价505万元，而A公司给出的是460万元，双方有45万元的差距。其间，陈勇给老板李总打了电话，李总表示双方进一步谈谈看，也希望能够达成合作。后来，陈勇又与采购总监先后两次商谈，并表示如果达成合作今后将充分保证售后服务。最后，双方虽然在价格上都有所让步，但仍有20万元的分歧，陈勇报的最低价488万元，A公司不同意。至此，陈勇还是觉得这一单跑不掉，认为李总在最后定夺时应该会考虑到双方业已建立的关系。另外，价格也确实逼近了陈勇的价格底线，这个价格已经需要提交集团作特别审批了。

就这样，双方围绕价格又以电话、邮件等方式来回拉锯了10天左右，因为陈勇这边在价格上没有表示出再让步的意愿，加上竞争对手的持续攻击，一周后陈勇获悉A公司确定购买广东另一家塑机品牌设备的消息，双方的成交价格为465万元。另外，陈勇还从其他渠道得知与A公司成交的这家企业，也是生产总监向李总推荐的。事后，A公司李总主动给陈勇打电话，解释公司由于扩建厂房导致资金压力较大，因此在这批设备的采购上价格是主要的考虑因素。虽然李总在电话里也表示了后续设备的采购还是会考虑陈勇，但这终究是后面的事情，有更大的不确定性了。

案例分析没能拿下这关键的一单，前期所作的努力白费不说，更重要的是A公司这个区域性的标杆客户被竞争对手给攻陷了，让陈勇懊恼不已，营销总监张总也打来电话责令陈勇深刻反思。通过这个案例，我们可以看出陈勇的失误主要在过于看重与A公司李总个人之间的情感，把“宝”押在了李总身上。殊不知，在工业品的采购上客户已变得越来越理性，其实质就是一种“价值购买”，成交的关键就看厂家提供的方案能否在最大程度上满足客户预期的价值需求，谁更接近客户的核心需求，谁就有更大的成交机会。在这种理性购买的背景之下，双方建立起来的情感其实只是一种润滑剂，而非决定因素。

在本案例中，可以说陈勇并没有透彻了解到A公司“由于扩建厂房资金压力大，对成交价格敏感”这一核心的信息与需求，只是强调保障售后服务，过于倚重与客户之间的情感关系，没能在双方后续的价格拉锯战中做出“战略性妥协”，而且还忽略了生产总监这个对决策有重要影响的关键角色，最终失去了成交机会，导致竞争对手乘虚而入“捡漏”。

通过这个案例，对于工业品的营销也给予我们以下几方面的启示：

第一，找准“点”是非常关键的。这个“点”主要有两个方面：一是客户的“价值点”，即客户的核心需求；二是影响成交决策的“关键人的点”。在本案例中，在抓点的准确度上竞争对手显然比陈勇更胜一筹，一是摸准了A公司的“价格敏感”这个核心点，而不是售后服务或设备的品牌；二是摸准了关键人除了老板外，生产总监也是其中一个。

第二，基于战略性客户的“战略价值”，往往需要做出战略性的妥协。对于大单或是战略性客户的争夺上，厂家要从自己一方的现实需求及战略意义上多作考虑。本案例中，对于陈勇而言，A公司显然应该属于潜在的战略性客户，但在双方谈判陷入僵局的阶段中，陈勇没能从该客户的“战略价值”角度出发，及时在价格上做出适当的让步，给双方留出进一步谈判的空间。因此，陈勇的失败，还是因为自己种下了“失败的种子”。

第三，对于大单的销售，为了提高胜算，往往需要成立一个由技术、销售、市场等人员组成的特别项目小组，群策群力。这样，一来可以与客户方的技术、采购、设备使用等各部门全面对接，让客户感受到厂方的专业与重视；二来可以有效避免个人的判断或决策失误。

（编辑：王 玉 spellingqiu@163.com）