产业转移背景下重质碳酸钙企业发展战略

江维国

广西贺州毗邻广东，与泛珠三角地区经贸往来密切，对沿海特别广东地区的产业转移具有地理、交通、人文以及资源等独特的优势。贺州理应在国内区际产业转移背景下，充分发挥其比较优势，积极、科学、合理地加大产业转移的承接力度，以促进相关行业的发展，从而推动贺州整体经济的跨越式发展。贺州碳酸钙储量丰富，拥有我国华南地区最大的汉白玉大理石矿山资源，其远景储量高达26亿立方米。贺州市国土资源部门公布的数据显示，贺州拥有白色碳酸钙（俗称大理石）远景储量达70亿吨。贺州目前拥有重质碳酸钙生产企业152家，年产重钙粉体400多万吨，年上缴税利达1亿元以上。重质碳酸钙生产加工业已成为了贺州经济发展的一大支柱产业。

一、贺州盛达矿产品有限公司发展现状

贺州盛达矿产品有限公司（以下简称盛达公司）成立于2003年，是一家集矿山开采、加工、生产、销售于一体的民营中小型企业。公司下设人力资源部、营销部、生产部、财务部、质检部以及物流中心等六个部门，共计153名员工。该公司具有10年的行业从业经验，占地面积26668平方米，拥有生产设备5套，现年产能力为7万吨。公司采用“广西白”天然方解石生产的重质碳酸钙系列产品具有高白度、高纯度、杂质少、表面光滑、粒度均匀、化学性质稳定等优点。产品主要用于食品添加剂、牙膏摩擦剂、塑料、造纸、涂料、橡胶、油漆、陶瓷、树脂工艺品、洗涤用品、化妆品等行业，起填充增白增韧等作用。公司产品除在国内广东、浙江、江苏、福建等4个省份销售外，还出口韩国、日本、美国以及东南亚部分国家。

难能可贵的是，该公司2013年12月底制定的中长期发展规划中，明确提出了“要充分利用国内区际产业转移良机，积极引进高新生产设备，更新生产工艺，拓展国内外产品市场，实现企业升级，努力将业务向更高层次迈进”的目标。目前，该公司正在和广东某重质碳酸钙企业进行洽谈，商议承接转移事宜。

二、贺州盛达矿产品有限公司发展中存在的问题

1.承接产业转移意识不强，资源整合能力较差。2013年以前，该公司高层对已经影响到贺州各行各业的产业转移问题基本是充耳不闻，其发展问题完全是围绕公司内部资源禀赋展开。公司的产品开发、市场拓展、技术设备引进等都是按照传统方法操作，没有与产业转移的大背景紧密结合。该公司与广东同行业相关企业有较多业务往来，理应知晓广东该行业向内地转移的大趋势，但直到2014年6月，公司才正式提出“利用国内区际产业转移良机”计划。由此可见，该公司利用产业转移抢抓发展机遇的意识有待提高。

2.品牌意识不强，市场拓展力度不够。由于我国欠发达地区在劳动力成本、原材料、能源价格等方面存在低成本优势，从事OEM生产时风险相对较小，生产者也存在一定的利润空间，该公司虽已从业十多年，但其国内外业务均以OEM代加工为主。这也导致了该公司创建自主品牌的内在动因和外在压力均不足，其产品以“盛达”牌进行销售的仅占公司总营业额的20%左右。该公司虽然在成立之初就注册了“盛达”品牌，但企业的重心和资源一直配置在接订单和搞好生产两个方面，对品牌建设明显重视不够。在该公司2013年的中长期发展计划中，也没有关于品牌建设的明确规划。目前在我国大陆32个省和直辖市中，该公司仅开发了4个省的市场，而且，浙江省的销售占了公司内销的60%左右，就连离贺州最近的湖南市场也是一片空白。

3.高级人才欠缺，管理制度不健全。在原有的OEM模式下，该公司仅仅靠简单的生产加工也可获得发展所需积累，对员工素质和管理水平的要求并不高。同时，在发展前期，公司对高级人才的需求量不大，也就没有人才储备和培养意识。该公司位于我国典型的欠发达地区，教育基础较为落后，高级人才的“成才率”相对较低，且因为工资待遇、工作与生活环境等原因，公司所在地人才输入与输出严重不对称，本地高级人才大多往邻近的广东地区淘金，外地高级人才却不愿来本地落根。公司高层管理者中清一色为大专以下学历，普遍存在生产经验丰富而管理和营销经验不足的特点。

4.企业文化建设滞后，创新能力薄弱。不少民营企业主对“企业文化”感到陌生、茫然，认为企业文化是虚无飘渺的东西，不值得重视，更没有文化建设的长远规划，该公司同样如此。公司成立至今，一直没有建立起明确的企业价值理念和企业精神。所谓的文化建设也就是要求员工服从安排，注意行为举止，统一工作服等一些表面上看得见的形式，而对企业社会责任、企业共同价值观等内在的核心文化却明显重视不够或者无从下手。同时，该公司高层管理者基本上都是出资人的亲朋好友，这也不利于企业文化建设。

三、产业转移背景下的贺州盛达矿产品有限公司的发展战略

发展战略是公司在对现实情况和未来趋势进行综合研究和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划，发展战略需与公司内部资源禀赋和外部环境具有高度一致性。

1.主动参与产业转移，强化资源整合能力。企业是市场的主体，在承接产业转移时，企业不能完全依赖于政府，要充分发挥企业行为的市场基础性作用。面对日益深化的产业转移，盛达公司应该要有主动出击的意识，用开放的市场观念和海纳百川的胸怀，变被动为主动，抢抓发展机遇。鉴于双方的业务熟悉和信任基础，盛达公司首先应与业务往来较多的广东同行企业商讨承接的具体事宜，可以尝试对方以设备、技术和市场入股公司的模式，以产业转移为载体，实现企业技术、设备以及管理理念的更新。资源整合方面，盛达公司应意识到资源的有限性和稀缺性，从公司内外部同时入手，加强资源整合。公司应对投资人现有资源进行分类管理，为下属不同公司或工厂同类资源建立统一调配机制。比如，盛达公司的物流中心就可以取消，其业务完全可交由投资人旗下的另一专业物流公司打理。对于外部资源的整合，盛达公司要以双赢思想加强与竞争对手合作，避免在你死我活的价格战中消耗资源。同时，公司要逐步与上游矿山、下游加工厂建立起利益同盟关系，将部分外部交易转化为产业链的内部交易，节约交易成本，实现产业链利润最大化。

2.实施品牌战略，积极开拓新市场。品牌是提升企业的软实力的重要保障，品牌经营是市场经济趋向成熟时企业的必然选择。盛达公司必须明白，随着全球化程度的日益加深和信息时代的来临，仅仅从事加工和制造类的产业前端业务，公司将不可能取得可持续的发展。公司必须树立正确的品牌意识，主动、全方位地建设品牌。自觉将“盛达”品牌融入到公司产品、传播信息和经营管理的每个层面和环节，全面地塑造企业形象。公司在开发国内外空白市场时或者发展新客户时，可将“盛达”品牌产品作为主要推广对象。市场开拓方面，盛达公司不能固守目前客户，要积极开拓新市场。

3.重视人才引进与培育，完善企业管理制度。企业之间的竞争，本质上就是人才的竞争。企业管理水平的高低折射出企业人才素质的高低，同时，也直接影响着企业的利润水准和发展前景。盛达公司面临的人才困境是普通员工、工人充足而高级管理人才紧缺。企业首先要增强人才储备意识，招聘一些专业基础扎实的毕业生，安排在公司相应岗位进行锻炼。对于表现优异和潜力较大的内部员工，企业要为其提供培训和深造的机会，通过内部“造血”来充实管理队伍。公司也应加大人才招聘力度，从人才市场上挖掘成熟管理人才。管理制度是制约或推动企业发展最根本、最关键的因素。盛达公司应根据现阶段发展情况，摒弃经验式、家长式管理模式，把“人管人”转换为“制度管人”。公司要尽快调整和优化组织结构，确定和细化各个部门的职责、工作内容。管理制度的制定只是走出了企业规范管理的第一步，执行才是关键。在提高制度的科学性、合理性的同时，投资人及高层管理者要以身作则，为执行树立榜样，要在全公司营造自觉遵守制度的氛围并对制度、指示执行情况进行及时跟踪反馈。

4.加强企业文化建设，全面提升企业创新能力。企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神以及在此基础上形成的行为规范的总称。盛达公司要将自身的社会责任、使命渗透到公司的日常工作中，让每一个员工知晓。要坚持人本管理，开发员工的潜能、实现员工的全面发展。要强化目标教育，让每一个员工的思想和行动都与企业和社会的发展紧密结合。要塑造企业价值观，提高员工对企业价值观的理解与认同度，并将其作为调节员工抉择、行为规范的轴心。创新是企业管理的一项重要职能，特别是科学技术快速发展，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，民营企业管理者每天都会遇到新情况、新问题。盛达公司的创新工作要从管理开始，改革当前管理模式，优化管理资源，建立起整套科学的现代企业管理体系。在管理创新的基础上，整合当前的技术人才，成立专门的技术研发中心，根据市场需求动态对现有产品进行改进和创新。产品创新是市场创新的前提，公司应对当前的渠道模式，市场领域进行深入调研，重新组合。[基金项目：贺州学院科研项目：产业转移背景下贺州重质碳酸钙企业发展战略研究——以贺州盛达矿产有限品公司为例（编号：2013FWQY02）]

（作者单位：贺州学院经济与管理学院）