赢在中层与发展在中层——校长需要思考的四个“中层问题”

李政涛

曾经有人用“铁头，铜脚，豆腐腰”来比喻中国的初中与小学、高中的差异。只有初中之“腰”强壮起来，中国的学校教育之“身”才会挺立起来。这一比喻同样适合于学校管理体系中的“中层组织”和“中层干部”。他们所处的“腰部位置”是学校发展与变革中的关键位置。“中层”这个“腰”为什么重要？它到底有什么样的角色和功能？

在许多校长看来，这是一个不言而喻的问题。但一旦具体到“中层管理”，或受困于“中层”不给力时，就又不得不回到这一原点性的问题：在扁平化管理日渐流行的情况下，为什么还需要“中层”？

传统的学校管理，将中层定位于上传下达的中介和渠道；中层干部在充当“传声筒”的过程中，具体执行学校领导层的决策，完成好上级布置的任务。能否扮演好这一角色、实现这一功能，是校长考核评价中层干部业绩的基本标准。

现代学校管理，强调校长的角色主要是“领导者”，而不是“管理者”。两者的区分可以用西方诺亚方舟的传说来比拟：洪水来临前夕，诺亚把一群人和动物带领到“方舟”去的过程，这叫“领导”；进入“方舟”之后，如何让这些人与动物在和谐相处中生活，这叫“管理”。校长的主要职责是方向性的“领导”，具体的“管理”事务需要委托给他人做，而最重要的受委托方就是“中层”。中层干部代表校长进行最直接的管理，是校长管理形象的代言人；他们的管理能力和水平，体现了校长领导的能力和水平。然而，仅从“领导”与“管理”区分的角度，我们恐怕还不足以说明何谓“现代”学校管理。学校管理的“现代性”，在最根本的意义上，体现为教育理念和管理理念的“现代性”，体现为校长如何把这些新理念在日常的学校领导与管理过程中具体而微地展现出来。由此，必然涉及两个思考中层管理的关键词：“变革”与“转化”。从传统型学校走向现代型学校的过程，就是变革的过程，今日中国之校长与已往最大的不同在于，他们处在变革的大时代，必须承担起推进和领导学校变革的任务。“变革”不是一个在新旧理念之间发生的简单的替换过程或增减过程，“变革”需要“转化”：从传统转向现代，并把旧传统“化”入新传统之中。“转化”与“变革”直接相关：“转化”有多艰难，“变革”就有多艰难；“转化”有多复杂，“变革”就有多复杂。“转化”甚至可以作为衡量“变革”是否成功的标准：校长是否以及在多大程度上，把自己认同的新理念、自己主张的学校精神，“转化”到学校日常的领导与管理工作中去，“转化”到中层干部以及全体师生的日常言行中去？

若以此角度审视“中层”的角色和功能，就意味着“中层组织”是学校变革中最重要的“转化”通道和载体。作为“转化者”，中层干部的核心任务之一，就是在理解和认同学校的核心理念的前提下，努力把学校的理念“化”到自己的工作中，“化”到自己所管理的普通教师和学生中。中层干部愿不愿“转化”、能不能“转化”，是判断其能力和水平的主要标准。

一旦将“变革中的转化角色与职能”作为“中层”的基本定位，校长就需要提出并回答四个问题。

第一个问题，现有的“中层组织”架构是否能够适应“变革”和“转化”的需要？

要回答这个问题，需要具体分析：哪里适合，何处不适合；为什么不适合；如何改，才能适合并满足新的需要？如有的校长发现，原有的“教务处”无法满足课程改革的需要，难以体现“大课程、小教学”的新理念，所以将其改为“课程与教学部”。有的校长认为，“德育处”之名称有将德育和智育、体育割裂之嫌，所以将其调整为“学生发展中心。

第二个问题，校长要为中层干部树立怎样的价值观？无论对于组织还是个人，价值观都是魂，是前行的动力。笔者认为，在当代学校变革的大背景下，“新基础教育”所倡导的“成事成人”和“生命自觉”两大价值取向，可以作为中层干部发展的魂魄。“成事成人”要求中层干部不再把自己所做的工作仅仅视为事务性工作，不再把“做事”与“成人”割裂开来，不再“见事不见人”，而是把“人的成长与发展”作为所有工作的出发点和归宿，力求把每一项任务的完成，都当做提升自我、发展自我，同时也提升和发展他人的过程，即“在成事中成人”。“生命自觉”则期望中层干部自觉理解和认同学校发展理念，自觉将其转化到自身工作中，同时自觉反思与重建。

第三个问题，在学校转型性变革的背景下，中层干部需要怎样的能力和思维方式，才能顺利实现“转化”？有的学校提出，中层干部要学会作如下思考：“想在前头”，多做未雨绸缪的预案；“想在关键”，多做教师急需的切实、细致的指导；“想在深处”，多做体现创意和辩证思维的建设性小结；“想在整体”，要将任何工作都纳入到学校的系统化发展中去思考，明确其地位与作用；“想在聚焦”，设法把各种活动、资源都向中心工作靠拢，形成“1+1>2”的效应；“想在辐射”，善于在合作的过程中学习他人的经验，改进自己的工作。

这些的确是中层干部应想之事，但仅仅如此还不够，校长还需要基于中层干部应具备的特殊的专业能力和特有的“转化”能力，为中层干部作出整体的能力目标设计。比如：在如何“转化”学校的核心价值观方面，中层干部的能力应该包括：价值观理解能力、诊断与解读能力（包括对自己下属的诊断与解读）、策划能力、实施能力、反思能力与重建能力等。与此相应，我们需要培养中层干部具有“整体综合式思维”和“关系式思维”，而不是“割裂式思维”、“点状式思维”，更不是“二元对立式思维”和“非此即彼式思维”。要让中层干部学会综合性、系统性地思考问题，具有“动态生成式思维”，重点关注实现“转化”目标的过程，发现不同阶段的目标、困难、障碍及相应的解决策略，而不是“静态结果式思维”，只是一味地关注最终的结果。

第四个问题，要让中层干部形成理想的价值观和专业能力，学校需要给他们提供怎样的发展平台？创造怎样的成长空间？

校长需要以“什么最有利于中层干部的生命成长与发展”作为标准，重新审视学校为中层干部提供的已有的发展平台；反思哪些平台有利、哪些平台不利、还需要创造哪些新的平台？

在所有平台中，最重要的平台是“制度”。“制度”最重要的功能是“转化”，它是把抽象理念变为具体行为的中介。能否设计出有利于促进中层干部实现“转化”，并在“转化”中实现生命成长和发展的制度，如研修制度、考核评价制度等，是衡量当代校长专业领导能力的核心指标。

例如：有的学校设计出“中层干部总结答辩制”，使总结不再是“为总结而总结”的纯粹事务性工作。这一制度以“成事成人”为价值取向，要求每个中层干部在学期末带领自己的团队走上前台，面对由校长和专家共同组成的答辩委员会，先陈述工作，再接受质询。他们在陈述时必须涉及五个方面的问题：一是本学期本部门和本团队做了哪些工作，完成了什么任务；二是在完成任务的过程中，遇到了哪些困难和障碍，是如何克服的；三是在克服困难、完成任务的过程中，我和我的团队有哪些方面的成长、变化和发展；四是目前我们还存在哪些问题；五是下学期我们的计划和目标是什么，包括本人在管理能力和学科专业能力上的发展目标。陈述结束后，答辩委员提出问题，中层干部及其团队做出相应的回答。这样的总结制度，把原来事务性的总结，变成了评价性、研究性的总结，把研究性的总结变成了促进自我生命成长和发展的总结。