危机谈判员的选拔模式初探*

杨元花，林少菊

（湖南警察学院，湖南 长沙 410138）

选拔培养危机谈判员，不仅有助于制止犯罪，是社会治安稳定的需要，也是制止因心理危机而企图自杀者的需要。当一起自杀企图被发现，需要公安人员解救时，谈判员就可大显身手，进行有效的干预制止。在我国，危机谈判还处在起步阶段，方兴未艾。由于公安实战现实的迫切需要，在许多沉痛的教训之后，太多血的深刻教训促进了中国内地警方危机谈判的发展。国内危机谈判目前处于比较快的发展的阶段，经历了普及理念、建立工作机制、展开培训工作三个阶段。[1]P15-16因此，很多工作逐步需要走向一个规范化和专业化的方向，其中危机谈判员的选拔工作就是一项提上日程的重要课题。

一、危机谈判员的选拔：过去和现状

过去，国内危机谈判员的培训基本没有进行选拔，即使有选拔，也是各个单位自己操作的很简单的、粗略的、非专业的人选过滤，大部分都是每个单位的领导行政派送一些人参加各种各样的谈判员培训班，甚至有些人都不是自愿的。这样的做法有几个弊端：一是如果要培养专业的危机谈判员，不加以专业的选拔是不利于长远发展的，有热情的未必有潜力，有潜力的可能没选进来，这会造成人才的流失和资源的乱费。二是如果作为危机谈判知识的普及没有关系，但要培训真正的危机谈判员这种机制是有问题的，如果参加人员不是自愿参加，则他们在这个专业领域的发展动机肯定不强，这不利于危机谈判员的深层持续发展。三是这种简单的选拔机制会打击危机谈判员队伍的积极性，影响整个谈判组的工作效率。

现在，随着谈判理念的深入，培训工作的铺开，谈判组工作机制的建立，危机事件对危机谈判员的要求越来越高，谈判技巧变得越来越复杂，谈判知识更新的越来越快，报名参加培训的人越来越多。这些发展和变化迫切需要建立一套危机谈判员选拔标准和程序，以便从众多的报名者中选取最适合的培养人选。

二、危机谈判员选拔的指导思想

在危机谈判员选拔之前，一项关键的工作就是要明确选拔的指导思想，因为它对于选拔什么样的，如何选拔具有至关重要的作用。

(一)谈判功能的区域性

任何一个地区在组建一个谈判组之前，需要做一个该地区的危机事件背景调查，调查数据涉及110报警中心、消防部门、医院急诊部门、妇女儿童保护中心等机构。只有对当地的危机事件数据进行研究，才能确定这个地区的危机谈判员将面对的危机事件类型，这样有利于下一步的危机谈判工作：为该地区谈判组选拔什么个性的人；为该地区谈判员开展哪些内容的培训；该地区谈判组的使命是什么；该地区谈判组呼出和行动时的政策和规章制度；该地区谈判组的命名和身份定位等。如果该地区大部分的危机事件是家庭纠纷，按对付强硬犯罪分子的标准选拔谈判员就变得意义不大，也不适合称呼谈判组为劫持人质谈判组。这个地区需要的危机谈判员是能够应对压力过大并陷于危机中的人，危机谈判员在清楚察觉自己身份的同时特别需要有很好的沟通和聆听技巧，需要有足够的耐心。因此，每个地区的谈判组有它的重点使命，选拔危机谈判员时要加以特别考虑，这样才能事半功倍，有效开展谈判工作。

(二)岗位角色的具体性

当一个谈判小组组建时，因为是团队协同作战，所以每个岗位需要明确化，需要确定它的具体岗位有哪些。一般的谈判小组角色包括谈判组长，谈判员，策略员，联络员，记录员，物料员。除此之外还有一些特殊的角色需求，如心理工作者，装备维护人员等。岗位角色确定后需要确定人数，Mullins(2003)的研究发现，每个谈判小组的人数在3-20人不等，大部分的谈判小组人数在6-10人之间。监狱和矫治机构谈判小组配备的人数在16-26人不等，因为他们需要对群体闹监等围困事件做出长期作战时人员轮换的准备。[2]各个地区可以根据该地区的实际情况选拔培养相应的危机谈判员，人数少则需要身兼数职，承担多个岗位角色，而且随时都要待命，对人员的选拔要求更为苛刻，但单位的培养费用相对少些。人数多则可以轮换值班，相对压力没有那么大，但培养的开销就会增加。

(三)岗位职责的交叉性

谈判小组的每个岗位角色明确后，针对选拔的人员是固定在某个岗位角色上，还是每个岗位角色都要轮流担任这个问题，谈判小组最终会有两种管理培养模式，前者为专家型模式，后者为通识型模式。两种模式个有利弊，专家型管理培养模式的优势：一是从培训来看，谈判小组成员有更多的时间来培养他们固定的角色技能。二是从专业化来看，谈判小组成员在他们固定角色领域会越来越熟练。三是从练习角度来看，谈判小组成员在任何情景和角色扮演训练中都反复训练他们固定的角色。四是从压力管理来看，谈判小组成员的压力比通识型模式下的成员相对小多了，因为他们面对任何一次危机事件，都知道自己角色工作是什么，功能室什么，一个人对未来预测的越多，控制感越强，安全感也越强，压力就相对小些。专家型管理培养模式的劣势：一是谈判小组成员随时要待命，特别是小组成员少的谈判小组，不难想象，当一个角色岗位的成员生病了会出现什么样的局面。二是谈判小组的每个岗位的人数得足够多，否则调走一个或那个人不能值班时则谈判小组无法运作。三是谈判小组缺乏系统性，因为一个谈判小组是协同作战，每个岗位各自训练而不与其它岗位磨合提升技巧，最终会削弱小组的整体发挥水平。通识型管理培养模式的优势：一是谈判小组成员因为每个角色都可以承担，所以在值班待命方面的问题会比较少，很难出现一个人病了则谈判小组无法工作的局面。二是谈判小组的人员相对可以精简些，因为任何人都可以替代每个角色。三是小组系统性比较好，因为彼此知道各自的功能，当出现漏洞时可以相互弥补。通识型管理培养模式的劣势：一是缺乏熟练度，这个模式下的成员不可能把每个角色做到可以与专家型模式下的熟练度媲美。二是压力相对要大，因为他们面对任何一个危机事件时在没确定自己的角色之前不知道要做什么。就目前国内外的实践证明，通识型模式是具有明显的优势，每个谈判员都应该学习承担各个岗位的职责，包括谈判组组长，特殊的岗位除外，如临床心理工作者。

三、危机谈判员的选拔内容和程序

下面是危机谈判员选拔的连续步骤，国外和香港很多部门采取这种模式选拔，也有的以这个模式为基础，进行稍许改变然后进行选拔。因此，这个模式是一个在实践中慢慢形成的，并不断完善的可以借鉴使用的选拔模式。

（一）自愿申请

第一步，申请报名。危机谈判员应该是自愿参加。推荐方式和行政派送方式都是不可取的，因为危机谈判的工作要求、训练要求和危机反应要求谈判员必须有高度的积极性和自愿性。申请条件：第一，不考虑职务级别，因为谈判时不需要介绍这些，谈判组的分工凭的是经验和能力，不是靠级别。第二，申请者愿意参加培训和24小时待命。第三，要有谈判小组所属地区的工作经历，一般在加入谈判小组前需要2-5年该地区的工作经验。第四，一些特殊的条件，如性别，语言等。

（二）结构化面试

第二步，结构化面试。每个申请者与谈判组长之间进行的一场面试。每个申请者都会被问同样的问题，然后根据他们的回答会给出相应的分数。结构化面试要考察的领域包括：申请者对随时待命工作的接纳度；申请者对岗位职责的认同；申请者的团队协作能力；沟通能力；社会背景认知能力等。每个问题都制定统一的计分标准，这样才能确保每个申请者在一个标准范围内被评估，从而最大限度的降低偏见。

（三）谈判组评估

第三步，谈判组成员对申请者进行集体评估。尽管有些谈判组为了避嫌而邀请别的地区的谈判组成员来参加集体评估，但是招募谈判员的谈判组成员人人都应该有机会对申请者进行评估，因为是他们将来要与申请者一起共事，所以有理由相信他们一定会竭尽全力挑选最优秀的申请者。谈判组集体评估的与结构化面试一样，都有统一的试题并且制定统一的计分标准。最后综合大家的分数一起评出优秀的申请者。

(四)情景对话测试

第四步，申请者要通过一个简短的电话(面对面)情景对话测试。电话（面对面）情景对话时间为5-15分钟，情景对话背景资料采取统一的、标准的方式呈现，一般安排在谈判组评估结束后，采取由一名谈判组成员担任演员，申请者与其对话的方式进行，并由谈判组成员分别评估给分，综合最后得分。情景对话取材必须是现实中的，不要太复杂，通常所用的主题包括：反社会人格；抑郁或自杀者；家庭纠纷；陷入困境的人等。情景对话主题的选取要能测出申请者的沟通技巧，聆听技巧，适应变化的能力，迅速反应能力，收集信息能力，气质类型，共情能力，管理压力能力，自我控制能力和态度等。其中，沟通和积极聆听技巧是情景对话测试要评估的至关重要的两项能力。[3]需要强调的是，谈判组成员不要期望申请者的技巧和能力可以和一个训练有素的谈判员相媲美，情景对话测试要做的是尽最大能力评估出申请者学习技巧的能力和成为一个危机谈判员的潜质。

上述四个步骤是危机谈判员选拔的基本模式，在这个模式基础上，每个地区可以根据自己需要搭配其他的测试：一是体能测试。危机事件持续的时间长短不一，有的几天，有的则长达几十天。由于在危机过程中，谈判员时刻处于应急状态，体力消耗比较大。同时谈判组成员有时需要带笨重的装备，还要走偏远的山路，因此，谈判员必须要有强健的体魄和旺盛的体力。二是心理测试。心理测试的内容涵盖非常丰富，如应对压力，情绪管理，个性的稳定性，思维的创造性，抗挫折能力，与群众打交道，表达能力，自我意识，推理能力，敏感性，成熟度，敏捷性，智商，依赖性，信任度，自我激励，道德感，社会退缩，足智多谋等。

[1]张明刚，何睿.危机谈判[M].北京：中国人民公安大学出版社，2009.

[2]MichaelJ.McMains,WaymanC.Mullins.Crisis Negotiations[M].Fourth Edition:Managing CriticalIncidentsand Hostage Situations in Law Enforcement and Correction,2010.

[3]RandallG.Rogan，MitchellR.Hammer，Clinton R.Van Zandt[M].Dynamic Processes of Crisis Negotiation.1997,