全媒体：新媒体时代的传媒业转型方向

□ 周如南

以互联网、移动客户端为代表的新媒体发展正在带来大众传播和媒介环境的巨大变化，这种以数字技术、网络技术、移动通讯技术等新技术为依托的新媒体带来的变革打破传统媒体的介质壁垒和整体格局，传统媒体的新媒体转型已经成为大势所趋。

在新媒体时代到来之前的互联网时代，报纸网络化已经出现。20世纪90年代开始，国内各大报纸媒体就开始尝试纸质报纸内容电子化，通过建立报纸网站，实现网络化阅读和传播，报网融合初现端倪。随着新媒体技术日新月异的发展，传媒产品的数字化趋势日益显现，传统媒体的全媒体转型日益提上日程，这次转型本质上是基于互联网和移动互联网技术的生产方式和产品形式变革。有观点认为，当前国内报业全媒体转型实践和发展路径中的三种模式为：报网融合模式、媒体集群模式和全媒体新闻中心模式。

报网融合模式以杭州日报报业集团为代表，该集团以报网为核心纵向整合，多媒体记者一身二任，同时是报纸和网站记者，创造了“报即是网，网即是报”的模式。《广州日报》与大洋网联合成立的24小时滚动新闻部等实践也实现了报网合一。

媒体集群模式以上海文广新闻传媒集团（SMG）等为代表，通过整合集团内外部资源实现媒介融合，呈现媒体的集群发展模式。

全媒体新闻中心模式以烟台日报传媒集团、宁波日报报业集团为典型。如烟台日报传媒集团打通集团各部门界限，整合集团所有媒体记者，在集团层面成立“全媒体新闻采编中心”，与各系列报并列，包括《烟台日报》在内的各系列报事实上各自成为一个编辑部。全媒体新闻采编中心的记者以多媒体形式采集新闻，通过多种媒介形式和渠道实现多级发布。

上述模式各有特色，代表了传统媒体在新媒体环境下的几种转型方向。实践结果表明，全媒体是传媒转型的重要方向之一。整体而言，以下五点是未来持续推进传媒的全媒体转型过程中需要坚持的原则：

一、全媒体转型背景下报业集团要实现组织重构

全媒体转型首先不应当是业务内容的转变，而是企业组织结构和工作流程的重组和优化，甚至再造。机构重组是企业组织结构优化的重要内容，也是全媒体背景下报业集团实现转型的首要任务。组织再造可以理解为“以工作流程为中心，重新设计企业组织的结构形式及运作方式”。组织再造是全媒体流程再造的前提和保障，通过组织结构和工作流程的重构，从制度和管理上优化内容生产，整合新媒体资源，从而提升全媒体时代的集团竞争力。以南都全媒体集群建设为例，南方报业集团通过打破《南方都市报》为中心的现有采编和经营流程，围绕全媒体信息集成中心，建立了新的以媒体资产为基础的生产、营销结合为目的的全流程模式。生产流程按照新闻采集、制作等一系列功能来划分，为南都全媒体集群的发展提供了接口和资源共享的通道。为实现这一生产流程，集群希望能够建立与生产相配套的水平式、功能式和网络状组织结构方式，从而打破传统垂直型组织结构，同时建立微软信息制作形成的“同轴电缆式”共享组织模式。即通过建立全媒体信息集成中心，对外连接信息采集，对内连接各媒体栏目产品终端等资源需求。

二、全媒体转型过程中的业务发展要以互联网行业规律为指导

新媒体互联网企业经营理念的更新是传统媒体顺利实现全媒体转型的基本保障。无论是从事互联网还是移动互联网业务，都应该根据互联网行业规律和趋势做内容。传统媒体转型过程中，应当了解和熟悉互联网企业趋势，而非单纯的媒体趋势。有意识地着重在用户体验、视觉认知规律等方面与互联网行业趋势匹配。如当前视觉简约和平面化已经成为国际互联网公司的主流实践路径，即将媒介内容回归给读者或网友，而非简单的信息轰炸。目前国内包括新浪、腾讯、21cn、网易等大型门户网站都在往此方向转型，南都网等传统媒体的新媒体形式也参与到此趋势当中。所以，传统媒体的全媒体转型最主要的转变是把业务当成互联网公司运作而非仅仅是简单地由传统媒体转型到新媒体的形式转变。

三、大传媒时代应大力实施媒体聚合战略

以南方报业为例，其聚合战略目的在于通过聚变式发展走出一条与裂变式发展模式相关但不同的新的发展道路，以便获得更好更优的发展动能和效益。南方日报社社长杨兴锋认为：“媒体聚合战略即通过集团旗下不同媒体形态的聚合以及不同业务单元的聚合，充分利用国际国内两个市场，将南方报业打造成数字化时代国内实力最强、成长性最好、最具影响力和竞争力的跨地区、跨行业、跨媒体、跨所有制的传媒集团之一。”新媒体和传统媒体形式之间不是替代关系，而是聚合和叠加关系，多元媒介形式的融合将成为未来传媒业发展的方向。在结构性聚合的基础上，我们也应当关注如何在全媒体平台上实现内容聚合，如通过关键词对内容进行聚合。以南都网为例，在新媒体技术的支撑下，目前网友可通过关键词输入的方式阅读到南都网上所有相关发布过的内容，对用户来说就不用按照传统功能模块进行内容阅读，可以更加直接关注到热点相关信息和把握整个新闻事件的发展。这本质上是对用户体验和用户使用规律的总结归纳。

四、新媒体环境下要秉持用户细分和体验至上的理念

在定位清晰的基础上对未来市场进行规划和价值评估，从而提出发展对策是传媒应对全媒体转型的重要课题。新媒体环境下，不同媒介形式和内容的互相嵌入和基于受众需求的重组和分装，使市场上呈现出多元载体和内容，以满足受众个性化需求。对传媒企业而言，一是需要把大量时间精力用来实现互联网和移动端用户行为的细小改变，比如访问速度、阅读习惯等，让用户在计算机、智能手机、平板电脑等互联网及移动客户端有更好的用户体验。同时大力发展多渠道传媒，根据不同的设备进行不同的操作习惯设置。比如在手机客户终端实现手指滑动操作等。二是考虑传统媒体和互联网如何与移动客户端结合。如通过扫描二维码实现传统媒体内容分享到朋友圈，从而打通传统媒体和移动客户端渠道。通过一键分享实现互联网和移动互联网的互动。三是在大数据时代借助外力细分和分析用户和客户群，包括雇佣专业数据分析公司来了解和分析读者群的结构和阅读习惯，同时了解潜在广告客户的习惯，进而达成读者用户和广告客户体验对接，探索新媒体平台的盈利模式。其背后逻辑是：根据读者喜好来分析这类用户的广告潜在客户，再向广告客户进行回馈。通过引入数据分析的方式进行受众细分，从而超越传统按照流量进行商业推广的粗放模式。

五、全媒体转型过程中需探索网络经济商业盈利模式以实现可持续发展

商业化是全媒体转型中需要考虑的重要因素。对于基于互联网和移动互联网的新媒体而言，其前期需要投入大量的设备来搭建平台和研发先进的技术，保障平台的正常运行，而当用户达到一定量以后，用户的边际成本基本可以忽略不计，用户数量越多越经济。由于网络经济的边际成本趋向于零的显著特点，可以通过构建海量的巨型网络平台，把各种个性化和小众化的用户吸引到巨型平台上来。在此基础上，网络媒体一般采取“免费＋收费”的商业模式，即充分发挥规模经济和范围经济效用，利用免费优势吸引巨量的用户，进而搭建大型平台进行资源协同和共享，并在此基础上开展增值业务。以南都网为例，作为南都全媒体转型的执行者和实践者，所有数字业务都由其来运作和执行，是全媒体集群的全资子公司。作为独立运营团队，他们是需要承担任务的公司，所以要考虑商业化，而不是靠主报的投入，可以说是自负盈亏，独立运作。南都网在2012年投入共计4600多万，大部分用作新媒体转型投入，目前盈利功能尚不明显，盈利模式尚不成熟。但调研显示，各大传媒集团都对新媒体转型的盈利前景表示乐观。我们认为，在全媒体化的浪潮中，获利的优势不在于是否拥有网站、APP、微博账号等新媒体工具和渠道，而在于是否有整合营销的能力。正如前文所强调的，传统媒体和全媒体并非替代关系而是叠加关系，我们不是放弃传统媒体，而是基于传统媒体优势继续做大，并形成与新媒体相辅相成的局面。基于整合营销能力的提升，将传统媒体客户转化为新媒体客户，从而扩大整体获利的可能性。