烟草商业企业“四能”员工队伍建设路径探析——基于铜梁分公司的实践<br/>

烟草商业企业“四能”员工队伍建设路径探析——基于铜梁分公司的实践

2014-08-15王东生

重庆与世界(教师发展版) 2014年12期

王东生

(重庆市烟草公司铜梁分公司，重庆 402560)

人才是企业兴旺之基，队伍是企业发展之本。近年来，随着行业面临的挑战日益增多，为了不断适应发展的新形势、新变化和新要求，实现可持续发展，打造一支“开口能讲、提笔能写、遇事能办、同行能比”的“四能”员工队伍就显得尤为重要。作为烟草商业企业基层单位的铜梁分公司，在积极开拓人才培养新途径、打造“四能”员工队伍、努力推动队伍建设上水平的战略上，做了积极的探索和实践。

一、打造“四能”员工队伍面临的问题

当前制约员工“四能”提高的原因是多方面的，既有体制的因素、企业的因素，也有员工自身因素，具体表现在以下几个方面。

(一)企业员工素质参差不齐

员工文化结构、综合素质参差不齐，部分员工文化水平偏低、服务意识不强、业务能力较差、执行能力薄弱，综合素质和能力提升缓慢，队伍整体素质相对偏低。从铜梁分公司看，具有研究生学历的职工仅有2人，占职工总数的2.5%;本科生42人，占职工总数的51%;中级以上技术职称人员1人，占职工总数的1.2%;中级以上专卖管理员12人，占职工总数的14.8%;中级以上卷烟商品营销员17人，占职工总数的21%，高层次、专业化、复合型人才非常匮乏。

(二)部分员工心态消极懈怠

作为专卖专营的烟草行业，其垄断经营的特点决定了行业缺乏竞争、缺乏压力，干部职工缺乏危机感、紧迫感。在铜梁分公司，部分员工希望少干事、多收入，缺少敬业精神，创新精神不足，守旧过日有余，视野不够开阔，工作主动性、工作积极性有待提升。

(三)教育培训工作效果欠佳

教育培训制度不够健全，学习形式单一，内容缺乏系统性和延续性，学习中囫囵吞枣的多，学以致用的少。团队学习中还存在“以干代学”“以会代学”和摆样子、走过场、应付检查的现象。

(四)人才成长机制明显滞后

一是缺乏锻炼成长平台，基层单位提供的平台和机会有限，形式和载体较为单一;二是激励与约束机制效果不明显，缺乏较为合理的绩效评估体系，仍然存在吃“大锅饭”的现象，部分员工对工作钻研热情不高。

二、加强“四能”员工建设的工作原则

加强队伍建设，打造“四能”员工，需要从企业实际出发，明确要求，确定方法，要重点把握以下原则。

1.共树愿景。树立企业共同愿景，让干部员工明白要做什么、怎么做、达到什么样的效果。铜梁分公司根据企业实际情况，确立了“团队有活力、工作有业绩、员工有发展、企业有形象”的“四有”建设目标，为发展指明了方向。

2.提供机会。建立机制，搭建平台，倡导和鼓励员工积极参与，为员工提供干事兴业和成就自身价值的机会。

3.提升能力。鼓励员工借助各种平台，不断提升“开口能讲、提笔能写、遇事能办、同行能比”4种能力。

4.激励引导。“绩效管理+成长通道”相结合，给予物质奖励、荣誉认可及打通成长通道。

5.形成导向。正面引导，正向激励，传递正能量。让愿干事、能干事、能把事情干好的干部职工得到锻炼展示和成长进步，营造全员加强自身建设的良好氛围。

三、打造“四能”员工队伍的主要途径和方法

解决干部职工的思想观念、工作能力、工作态度、内生动力等问题，实现由“要我干”到“我要干”的转变，必须建立一套行之有效的措施和方法，以此保证队伍“四能”的全面提高。结合的铜梁分公司的实践，笔者认为可以从以下几方面着手。

(一)搭建学习平台，提升全员素能

搭建学习平台，抓好学习型组织建设，是提高员工综合素能的前提和保证。要注重创新学习平台，努力为员工提供各种学习成长机会。

1.扎实开展团队分享学习。在团队学习中，可以分卷烟营销、专卖管理、企业基础管理3条主线，以分享学习业务知识、心得体会为主要内容，结合工作实际案例开展学习。注重分类优化团队分享学习形式，在团队学习、阶段性工作、开展重要活动后，组织集中讨论，结合工作实际，畅谈体会，进行消化吸收。要多方面搭建团队分享学习平台，以铜梁分公司为例，在中心组学习时先确定一个主题，由责任人牵头，组织跨序列、跨部门人员进行专题调研讨论，提出解决问题的方案和意见。

2.优化分序列学习培训。根据机关、专卖和营销序列的专业性和工作重点，明确牵头部门，有针对的开展员工学习培训，特别是和岗位相关的业务技能、政策法规、管理知识，不断增强员工专业业务能力。建立培训师资库，在各业务序列选拔具有一定理论水平和业务技能的骨干员工，组成内训师团队，承担各业务领域的授课任务。

3.坚持请进来与走出去相结合进行学习。邀请专家、教授为全体干部职工授课培训，走出去向行业先进单位交流学习，充分利用各方资源，提高学习的质量与效果。

4.鼓励支持员工自主自发学习。利用好行业在各单位提倡的大讲坛，结合重点工作设立讲坛主题，对主动“揭榜”上台主讲的员工给予一定的奖励。多鼓励员工参加学历教育、技能鉴定等，考虑为其提供一定教育假期等便利。如果员工有自发组织业余学习小组，企业可以在提供学习资料和场所等方面给予支持，铜梁分公司专门为专卖员工自发成立的学习小组提供了学习场所、书籍、案卷、真假烟实物等帮助，有效地帮助员工提高自主学习效果。

(二)搭建创优平台，突出价值引领

员工队伍的争先创优可以为企业带来动力，激发活力，从而产生向心力和凝聚力。企业要尽量为员工搭建创优平台，让员工不断在跨越中突破自我，完善自我，提升“四能”，促使整个工作上台阶。

1.实行单项工作奖励。凡是部门工作、分线和分序列工作获得市局(公司)等上级单位或部门表彰奖励的，凡是部门或个人在分公司开展的各项业务工作评比、各种业务知识竞赛、各种评比性活动中获得名次的，都可以给予相应的部门或个人物质奖励和绩效加分奖励。多为想干事、愿创新、求上进的干部员工提供机会，例如，铜梁分公司大力开展了合理化建议、客户更满意等专题活动，鼓励“摘苹果”，有效促进了员工成长。

2.开展分序列对标和流动红旗、服务明星评比。可以分机关、专卖和营销3个序列开展对标管理，对标指标细化到部门和个人，每季度公布对标结果。同时，在职能部门和专销一线员工中开展“流动红旗”“服务明星”评比活动，并将结果纳入岗位绩效考核，实行加分奖励。

3.开展管理创一流活动。结合行业正在开展的管理创一流活动，根据企业自身情况，围绕经营目标、企业管理、基础建设以及工作中存在的薄弱环节和问题困难，设置管理课题，分阶段开展专项研究。要鼓励创新，大力组织实施QC项目，开展课题攻关。

4.开展丰富多彩的文体活动。要坚持周期性开展文化竞赛、运动会等全员集体活动。铜梁分公司在实践中还鼓励利用文化场馆组织个性展示、思维碰撞的文化沙龙，对主动申请组织并成功开展活动的员工进行绩效加分奖励。

(三)搭建沟通平台，凝聚队伍合力

沟通是维持队伍良好状态，保证团队正常运行的关键过程和行为。企业在运行过程中要采取全覆盖、多渠道、多形式的立体沟通模式，努力实现沟通无障碍、无盲区，凝聚合力。

1.注重工作沟通。要优化会议沟通模式，尽量让领导的部署和基层的声音都能第一时间相互传递、反馈。以铜梁分公司为例，将月度绩效考核和行政办公会进行合并，参会人员从机关部门负责人扩大到所有基层部门负责人，会前由各部门先自行开展总结，带着问题参加会议，会上对相关问题进行统筹研究，确保了信息通畅，问题及时解决。要加强绩效管理沟通，让员工可以清楚的知道企业期望值，应该怎么做，做得怎么样。要优化机关服务基层制度，可实行领导和机关部门定期轮流服务对口基层部门，走出去，走下去，走进去，通过共同走访市场、召开座谈等方式，增进彼此的理解，掌握基层真实情况，为基层解决问题和困难。2014年铜梁分公司出台了《全面提升服务质量的意见》，从走访基层数量、解决问题质量、基层部门评价意见等方面做了详细的量化。要重视信息化平台的作用，如把企业内网建成政务工作的窗口、信息发布的载体、沟通交流的平台;用好智慧渝烟平台团队空间，丰富8小时内外员工的交流内容。

2.注重思想沟通。完善多层立体沟通，建立领导与中干、员工的交心谈心制度，关注员工诉求，通过征求意见、上门走访等形式，听取意见建议，关注员工心声和合理诉求，着力将思想政治工作做到每一位员工。多关注青年员工思想，可以通过开展青年员工主题讨论活动，彼此讲困惑、提问题、述经验，领导班子现场答疑释惑，形成良性互动。要关心老同志，定期召开离退休职工座谈会，通报企业改革发展情况，听取意见建议，争取理解支持。

3.注重情感沟通。要突出以人为本，真心关爱员工，充分尊重员工的个性差异，帮助员工解决实际困难和问题。积极维护员工权益，在涉及员工切身利益等重大问题上，多渠道听取各方的意见和建议，确保员工利益。可以通过创新“五必访”“六必谈”的形式和内容，尽量体现个性化关注和认可。平时多注重氛围营造，班子成员可多与职工一道参与健康娱乐活动，融入员工团队，贴近员工生活，促进全员开心。