旅游企业员工培训与开发存在的问题与对策研究

蔡雪洁

（宿州学院 管理工程学院，安徽 宿州 234000）

随着旅游业的快速发展，外资旅游企业集团的大量进驻，旅游企业竞争越来越激烈。人才竞争成为旅游企业竞争的焦点，人才特别是高级管理人才的缺乏，将成为制约旅游企业发展的“瓶颈”。人力资源开发是企业的生命线，而员工培训与开发是旅游企业人力资源开发的重要组成部分。虽然员工培训与开发的理论与实践在国外均已相当成熟，但我国尚处于对理论的引入和消化阶段，很多学者对国有企业如石油企业石化公司［1－3］、煤炭企业［4］、电信企业［5］等的研究稍多，对旅游企业的员工培训与开发关注的较少［6］。因此，对旅游企业员工培训与开发的理论探讨有着重要的现实意义。

1 员工培训与开发概述

1.1 培训与开发的概念

员工培训与开发是组织为实现经营目标，有计划地组织员工学习企业文化，工作思路、公司经营理念、信息处理能力和岗位所需技能，通过训练改善员工的工作态度，帮助他们提高综合能力、提高工作绩效，挖掘潜能、保障员工能适应工作岗位的要求而进行的人力资源管理活动。

1.2 员工培训与开发的流程与体系

员工培训与开发的流程与体系主要包括:需求分析、项目的制定、项目实施，培训效果评估［7］。

1.2.1 培训与开发需求分析 需求分析主要是由人力资源部门培训的负责人，对需要培训的对象进行分析，找出绩效差距，确认员工现有工作水平是否能满足所处岗位的需求，从而找出可能的解决办法。常用的培训需求分析方法有:面谈法、重点团队分析法、头脑风暴法、关键事件法等。

1.2.2 制定员工培训与开发项目 制定合理的员工培训与开发的项目一般分为两个步骤:第一，拟定计划。拟定计划主要是针对培训内容、培训对象、培训时间地点、培训方式方法、培训人员的选择、培训成本等进行计划。第二，确认培训与开发的目标。培训目标能帮助受训人员了解培训的目的，结合企业现状和未来发展趋势，满足员工与企业各方面的需求，为培训效果的评估提供依据。

1.2.3 实施员工培训与开发项目 在实施员工培训与开发项目中，应关注培训的过程及注意事项。同时，从企业所在行业与员工自身特点出发，综合利用公司现有的培训资源，借助必要的外在资源，对新老员工进行针对性的培训，真正做到因人而异、因时而异、因事而异。

1.2.4 员工培训与开发的效果评估 对员工培训与开发的效果评估，主要是检验培训是否对工作起作用，可从学习成果（如通过现场操作的形式测试在职培训的内容）、行为成果（如采用观察法了解培训内容在实际工作中的运用情况）、情感成果（培训后员工的态度是否改变、工作热情和积极性是否提高等）和绩效成果（服务水平是否得到客户的认可）四个方面来界定。

2 旅游企业员工培训与开发存在的问题

2.1 旅游企业对员工培训与开发的重视程度不够

长期以来，旅游企业大多将为客人提供优质的服务作为公司的目标，所以比较重视直接对客服务的部门，对人力资源部这个部门的重视不够，尤其是体现在对员工培训和资金投入上。在员工的培训上，新人进入企业后集中进行企业规章制度的学习之后，大多采用师傅带徒弟的方式，内容主要是与自身业务相关的常识性知识和服务技能，接着这些新人就直接仓促上岗，这样势必影响着旅游企业整体的服务水平和服务质量。

2.2 员工培训与开发的体系不完整

旅游企业的培训很多都是完成领导交付的任务或者有些紧急的需要，比如规章制度的宣传、重要客人的接待、工作中遇到的突发事故，培训内容的决定权通常不在培训人员自己的手中，而是上级规定什么规章制度目标要求他们就要组织学习，饭店员工技能上有什么新的要求，他们就要紧急组织员工进行培训。

人力资源培训的最后一个环节是培训与开发的评估与反馈，评估主要是检测员工掌握了哪些知识，所掌握的理论知识和服务技能是否能够有效的运用到实际工作中，经过培训的员工工作业绩是否提高等问题。虽然在培训过程中涉及到评估，但是旅游企业的评估很难做到切实的检测，尤其是旅行社行业，其工作大多是在外地，独立性强、流动性大，绩效考评难以操作。旅游企业缺乏明确的跟踪、评价、考核等级制，没有形成全面完整的培训系统，员工在培训时经常偷懒，或者左耳朵进右耳朵出，无法将培训内容完全落实到工作中去。

2.3 培训需求的收集方法单一，培训流于形式

旅游企业在收集员工的培训需求时大多采用面谈的方法，培训管理人员和员工一对一在会议室逐个交谈，面谈法虽然可以全面的了解员工的培训需求，但是面谈花费的时间较长，某种程度上会影响员工的工作，学员想快点结束面谈尽快去完成工作任务，匆忙交谈并不能了解其培训需求，而且员工一般不会轻易告知自己在工作中遇到的问题和自身的不足，不会透露个人的发展计划。培训人员无法真正了解培训人员的需求，即使了解员工需求，但因为财力、精力等因素的影响，把不同资历、不同工作性质的人召集在一起培训，培训的内容、课程并不是受训人员需要的，导致培训达不到预期的效果。

2.4 培训师资力量薄弱，针对性差

旅游企业的培训师资力量薄弱，主要表现为两个方面:一是从事人力资源部的工作人员多是本专业（人力资源）出身，由于未受到旅游行业专业系统的学习，缺乏旅游行业尤其是服务技能方面的培训经验，培训方法也很有限，而旅游企业对于服务技能和服务的应变能力要求很高，所以在培训时会产生供需的矛盾。二是旅游企业的人力资源部部门人员本身就很少，大多精力放在员工的年度计划、员工招聘、员工薪酬、员工劳动纪律、考勤等工作上，对于培训所做的内容很少，尤其是针对行业的培训内容更少。由于培训时力量的薄弱和经验不足，有时候就会偏离主题，造成培训资源的浪费。

另外，企业人力资源部负责人在培训时积极性不高:一是没有相应的激励机制，担任培训师并没有得到课酬，因此不会花费过多的时间和精力，针对培训需求设计培训内容，勉强担任培训师也是敷衍了事;二是培训工作是在完成本职工作之余，承担部门培训任务，实际上是增加了他们的工作量;另外管理层人员由于项目较多，担任培训师不仅浪费自己的工作时间，影响项目的进展，加上看不到对自己的益处，并不愿意担任内部培训师。

2.5 旅游企业对中层管理人员培训力度不够

旅游企业的高层管理者对中层管理人员的培训力度不够有着很多的原因。旅游企业的加班情况特别严重，尤其是中层管理人员，日程安排都比较满，甚至法定假期也要上班，而且工作中的突发事情比较多，时间上很难保障。即使大部分人员愿意参加培训，但是中途遇到与培训冲突的工作会放弃培训，致使能参加完整场培训的人员并不多，自然培训的效果也就不理想。另外，管理人员的职责不同，各部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，统一组织培训很难满足中高层管理人员的实际需求。经理们看不到显著的培训效果，培训没能给日常工作带来收益，长此以往，部门经理抵制培训或者认为培训的意义不大，也就丧失了参与的积极性。

3 提升旅游企业员工培训与开发效果的对策

3.1 加强对员工培训与开发的重视程度

随着旅游企业的竞争加剧，需要不断创新和引进先进前沿的管理理念和管理方法，这就要不断地对员工进行培训。旅游企业面对客户提供的都是直接对客服务，员工只要稍有差错就会流失客源。而员工的培训与开发有利于提高旅游企业的服务质量，有利于提高员工自身的发展，提高顾客的忠诚度，进而推动旅游企业的发展。因此，无论是旅游企业的领导者，还是旅游企业的员工，都应重视员工的培训与开发。此外，旅游企业也要加大对员工与开发的投入，确保培训费用的合理开支。

3.2 形成完整的培训体系，建立健全培训管理制度

完整的员工培训与开发体系包括培训与开发需求分析、计划制定、培训项目的实施、培训效果评估等内容，还需要培训管理制度的支持。这样，才能保证旅游企业培训与开发的顺利实施，使培训与开发体系标准化、规范化。为了确保达到预期效果的培训，旅游企业人力资源部必须监控整个培训过程，保证培训的顺利进行，记录并及时解决培训过程中出现的问题，为做好下一次培训提供依据，从而进一步提高培训的质量。所有的培训项目结束并不代表这场培训完结，还要对培训的效果进行跟踪。可以采用录像的方式，也可以采用与游客/顾客交流的方式，检验员工的培训效果。

3.3 做好培训与开发需求分析，明确培训与开发的目标

培训与开发需求信息的收集方法有很多种［8］，在实际的工作中旅游企业应采取不同的方法。比如可以采用重点团队分析法，从培训对象中选择一批熟悉问题的员工作为代表和经理一起参加讨论，不必和每个员工进行面对面交谈，花费的时间较少。或者通过对员工进行全面调查，此调查必须由员工本人如实填报，以此确定员工的培训需求，对存在的问题进行优先分类，优先解决紧急重要的问题。当员工了解到培训与开发可以促进个人的职业发展，不仅可以充分了解其需求，还能充分调动员工参加培训与开发的积极性。

3.4 建立稳定的培训师资队伍

在为员工做培训时应量身定做，选择适合员工职业发展的培训师。旅游企业服务技能类培训应由领域专家、行业带头人组成;态度和观念类培训应由部门职能经理、人力资源部、主管领导组成，针对不同的培训对象选择不同的内训师，使得培训为员工带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为组织带来突出的附加价值。

旅游企业应从内部挖掘培训资源，比如曾经参加全国饭店行业、省旅游局等组织的行业技能大赛（中式铺床、调酒、中英文导游、中西餐摆台）的获奖员工，还有海外留学经历的员工，这些选手经过适当培训后，成为企业内部培训师，为相关人员进行培训。由于培训师是组织内职员，因此对服务企业的现状及员工的工作情况比较了解，大大提高培训的针对性和实用性，既降低企业的培训成本，也能建立起真正满足员工需求的培训体系。

3.5 加大中高层管理人员的培训力度

中高层管理人员是旅游企业的中流砥柱，对他们的培训格外重要。旅游企业在对中高层管理人员进行培训时，应该将企业人力资源发展规划和他们的个人规划相结合，分析旅游企业中高层管理人员的培养方向，根据工作岗位和工作说明书，分析中高层管理人员现有的工作能力与素质和所在岗位的要求之间的差距。人力资源部门应该更多关注国内外旅游企业发展的动态等，针对不同部门、不同管理人员的需求设定培训目标，选择适当的人员培训方式方法实施相关培训，从而真正达到培训与开发的效果。比如旅游企业可以每年组织中高层管理人员到国内外著名景点、著名酒店等游玩，一方面作为企业文化生活，另一方面作为福利，更主要的是让大家在游玩时体验做游客（顾客）的感觉，同时以游客（顾客）的身份去学习别人的管理经验，在回来后，要求每个人都要写体会，这就是一种特殊的培训。通过这种直接的、务实的培训方式，使得原先并没有从事过企业管理的人员迅速地成长起来。这种“走出去，引进来”式的培训，是旅游企业人力资源管理的一个重要的途径。

旅游企业只有重视员工的培训与开发，了解员工工作技能、工作胜任力、执行力等方面的培训需求，有针对选择培训师进行全面培养，提高员工综合素质，为企业培养和储备高素质、高技能的人才奠定基础，满足企业未来发展的需要，才能使旅游企业在内外部双重市场环境下立于不败之地。

［1］常艳博.兰州石化公司质检部员工培训管理优化研究［D］.兰州:兰州大学，2014:6－9.

［2］王峰.石油企业员工培训与开发的实践研究［J］.人力资源管理，2012（11）:36－37.

［3］王勇.石油企业员工培训与开发的思路新探索［J］.科技与企业，2014（5）:41.

［4］张红春.大型煤企下技术人员培训问题研究及体系再设计［D］.北京:首都经济贸易大学，2014:20－22.

［5］王得忠.电信企业员工培训与开发对策分析［J］.西安邮电学院学报，2006（7）:20－23.

［6］黄玉斌.面向东盟的北部湾旅游企业员工培训与开发研究［D］.桂林:广西师范大学，2013:14－18.

［7］蒋丽林.C公司培训效果评估体系研究［D］.中山:中山大学，2011:15－16.

［8］罗峰.本土高星级饭店员工培训需求调查研究——以浙江省为例［J］.旅游科学，2009（2）:16－20.