让价格战成为企业的阶段性战略

文∕侯军伟

上海铭泰·铭观营销咨询有限公司

对于企业来说，价格战是把双刃剑。如果运用得当，可以开疆拓土，获取更大的市场份额；如果运用不当，就会把企业拖入泥潭，一蹶不振。既然是商业战争，就会有主动和被动之分。有时候企业为战略发展需要，而采取主动的价格战，有时候企业是被动的接受价格战。

价格战的结果

一般情况下，通过价格战直接打垮竞争对手是不可能的。企业通过制定价格战略，利用组合的价格策略，有可能拖垮竞争对手，但很多企业误把一次、两次的价格战当成战略，这是远远不够的。价格战的结果，可以分为4 种情况。

打击竞争对手，达到预期目的

企业进行价格战的核心目的是打击竞争对手，获取更大的市场份额，甚至是打垮竞争对手。如果能够达到这样的目的，则可以认为是一次成功的价格战。但没有一个竞争对手是任由攻击的，除非是即将垮台的企业。

企业采用价格战打击竞争对手，也应该是阶段性的成果，即所谓的预期目的。

案例：东北A企业新上市一款单杯装的酸奶，180 克/杯，售价2 元，由于口感独特，价位适中，上市后受到消费者的普遍欢迎，日均销售量达到300 杯以上，连续数周在商超内销量排名第一。此产品引起了当地最大的乳品企业B的关注，于是B企业迅速组织研发、生产，在短期内，B企业同类型的产品也进入超市。

B企业在策划该产品时，已经确定价格战的策略，具体分为两步：

第一步：上市价格低于竞争对手，抢夺消费者。

B企业的单杯装酸奶160 克（容量低于竞争对手，形成价格优势），售价1.8 元/杯，从产品的绝对单价来看，B企业低于A企业；从消费者购买习惯来看，B企业品牌影响力大于A企业，而产品的价格又低于A企业，消费者习惯性的选择B企业的产品。B企业同类产品上市后，在导购员的推荐下，销量节节攀升，半月后，其日销量也达到200 杯左右，同期，A企业杯装酸奶的日销售量下降到200 杯左右。

第二步：迅速降到心理价位区，打击竞争对手。

A企业看到产品销量下滑，采取买五赠一活动，单杯平均价格降至1.7 元。开展买赠活动后，A企业产品的销量开始上升，日均销量恢复到300 杯左右，同时B企业产品的销量开始下滑，日均销量仅有180 杯左右。在A企业开展买赠活动的第3 天，B企业迅速采取特价销售策略，零售单价降至1.5 元。随着特价措施的实施，B企业产品的销量开始迅速恢复，当日即达到330 杯左右，3 天后日销量达到350 杯左右，同期，A企业产品的日销量下降到200 杯左右。

B企业在进行产品策划时，就已经设想到与A企业间会有价格战，并把产品价格的最低心理价位定到1.5 元/杯，所以在A企业采取降价措施后，B企业迅速将产品价格降到最低点，以保证企业产品的销售，打击竞争对手，并获取市场份额。

两败俱伤

因为价格战而两败俱伤的案例数不胜数。此类型情况多是两个企业规模类似、营销手段类似，为争夺市场份额或渠道，上演惨烈的市场竞争。两败俱伤，无论是对于价格战的主动者还是被动者，都是最不理想的结果。

案例：为争夺市场终端，华北某地区的天甜乳业和华采乳业（两个企业均为化名）采取了价格战（或变相的价格战），最终导致两败俱伤。

事件一：双方本来在A超市的堆头、货架都不相上下，但某年中秋前，天甜乳业决定打击华采乳业，于是，买断了A超市乳品区将近二分之一的堆头位置。由于中秋节期间，是超市内月饼等礼品的销售旺季，乳品区的地堆位置已经有所缩小，天甜乳业的先发制人，导致华采的堆头位置只有乳品区的四分之一。由于占据有利位置，整个中秋天甜在A超市卖断货3 次。当然，天甜占据这么大的位置，所投入的费用是平时的1.8 倍，但也值得。

由于华采和天甜的品牌影响力不相上下，在天甜占据有利位置的情况下，华采所采取的措施就是雇用2 倍于天甜的导购员，同时，所有产品的价格比天甜低，因此，中秋节期间，华采并没有因为终端所占位置少而出现销售下降的现象。

事件二：在中秋节期间的疏忽让华采在终端的表现弱于天甜，元旦是下一个重要的节日。中秋过后，华采就开始进行公关，由于提前行动，华采如愿以偿在元旦期间占据了超市的有利位置。对此，天甜采取的应对措施是所有产品都实施大力度买赠活动，虽然华采占据了超市的有利位置，但经不住天甜的变相降价行为，不得不也降低价格应战。最后的结果是双方都投入巨大的市场费用，尽管销售额都上去了，但从费销比和市场长远发展来看，得不偿失。

价格战成为持久战

企业本想通过价格战获取最大利益，但遇到的竞争对手也是如此想法。如果采取价格战的产品是企业的生命线，则价格战将成为持久战，本想打一场价格战就离场的，结果进入价格战泥潭，再也不能离场。

在乳品的所有类别中，普通纯牛奶的价格战持续的时间最长。当伊利、蒙牛通过纯牛奶获得消费者的认同之后，更多的区域型乳品企业开始跟进，并且采取低于伊利、蒙牛的价格策略。由于纯牛奶是基础性产品，对于伊利、蒙牛等全国型乳品企业来说，是众多产品中的一个类别，而对于很多区域型乳品企业来说，这是其核心产品。一线品牌降价销售，直接冲击了区域型乳业，为了生存，区域型乳品企业不得不降价应战。到目前为止，百利包类纯奶的价格战依然很激烈。

价格战后销量下滑

采用价格战的竞争双方，有主动进攻的，有被动应战的，当价格战告一段落后，受多方面因素的影响，如品牌影响力、消费者信任度等，某些企业在价格战中销售量提升，价格战后销量开始下滑，甚至跌入低谷。

案例：华中地区某乳品企业，年销售额为8000万元左右，所生产的产品以百利包类纯奶和果酸乳为主，其产品价格略低于一线品牌，在三四线市场销售尚可，但无法突破一线品牌所占领的市场，特别是在一二线市场，消费者不认可其品牌，无论是终端铺货还是终端销售，都不理想。企业希望与一线品牌进行竞争，但其销售团队、渠道建设、品牌定位、产品差异化等方面没有任何优势，而价格战是最直接的方式，于是企业制定了以下策略：

策略一：渠道政策。对终端采取进货奖励，采取五搭一的方式。由于力度较大，终端进货都很积极，初步达到产品到终端的目的。

策略二：消费者促销措施。产品以比竞争对手低5～10 元的单箱价格进行销售，加上其包装充满节日气氛，在三四线市场，其产品在节日期间的销售非常良好。由于有利润，终端愿意向消费者推荐；对于消费者来说，产品价格便宜，愿意购买。

通过这2个策略的实施，该企业在节日期间的销售非常良好，但节日过后，其销量大幅下滑，甚至不及节日期间的一半，企业通过价格战和一线品牌竞争的初衷并没有达到。

让价格战成为企业阶段性的战略

乳业在发展的过程中，由于竞争而引发的价格战，已经不断地“清洗”着行业的弱小者，而那些艰难生存下来的企业，为了获得竞争优势，纷纷采取降低生产成本的措施。当企业无限度地降低成本之后，行业的危机就开始不断出现，随之而来的还有行业的信任度不断降低。目前的中国乳业，在大格局已经基本形成的情况下，质量安全问题依然严峻。形成这种状况的原因是多方面的，但企业在研发和技术上的投入不足，应该是关键。虽然产品的价格是影响企业盈利的关键因素，但是很多乳品企业仅仅关注营销环节，关注价格，而忽视企业的基础工作，一味地缩减成本，导致了当前市场问题的发生。

价格战是把双刃剑。区域型乳品企业必须从价格战的泥潭中拔腿而出，否则将会越陷越深，最后企业的发展基础也将不会存在。从产品结构上来看，领先企业目前所进行价格战的产品，正是区域型乳品企业的核心产品，而领先企业的核心产品已经向上转移，在高附加值的产品类别中，形成了强势的品类基础。大部分区域型乳品业企还执迷不悟，没有真正发掘自身的优势，用自己的全部力量来应对领先企业的小部分力量。

案例：2005年，随着蒙牛和超级女声的合作，其酸酸乳系列产品销量达到25 亿元，同时也带动了企业其它产品的销售提升，年度总销量达到108 亿元。当酸酸乳风靡全国市场的时候，各类厂家开始跟进酸酸乳类产品，蒙牛酸酸乳的价格也由2.2 元/盒降到现在的1.5 元/盒，其百利包装的酸酸乳也由1.5 元/袋降到现在的1 元/袋。

近年来，蒙牛开始对酸酸乳进行大规模的促销活动。作为一线品牌，蒙牛的促销活动直接打击了中小型乳品企业同类产品的销售，很多企业的此类产品逐渐成为鸡肋，并开始出现滞销。

对于蒙牛来说，酸酸乳只是众多产品中的一个，蒙牛还有很多的创新型产品；而对于区域型乳品企业来说，酸酸乳可能是其重要的主力产品，这类产品销售量下降，利润下降，将会把企业拖向失败的境地。

案例：百利包装的纯牛奶是中小型乳品企业的支柱产品之一，但此类产品也是伊利、蒙牛等企业的支柱产品之一。当伊利、蒙牛的百利包纯奶开始降价时，区域型乳品企业的纯奶销售就会受到立竿见影的影响。2014年上半年，在山西、河南、河北等地区，市场上伊利、蒙牛等一线品牌的百利包类产品开始出现降价，导致很多区域型乳品企业的百利包类的常温白奶销量出现严重下滑，企业不得不采取跟随降价行为，其结果是区域型乳品企业整体利润下滑达60%以上，而一线品牌利润依然坚挺。比如，从伊利2014年上半年年报来看，其企业整体业绩依然高涨，利润达到22.9 亿元，同比增长32%。出现这种情况的根本原因是一线品牌采取价格战是战略行为，而区域型乳品企业则是不得已而为之。

从上述案例可以看出，领先品牌率先采用价格战，会直接影响区域型乳品企业的销售，这实际上是领先品牌的战略。当市场上某类产品处于快速增长阶段时，必定有很多企业跟进；当市场进入成熟阶段时，领先企业必然会采取价格战，打击中小型企业。对于领先企业来说，此类型产品只是企业众多产品中的一个类别，即使这些产品由于采取价格战而没有盈利，也不会对企业整体利润产生影响，而对于区域型乳品企业来说，这些产品则是其主力产品，如果这些产品不能够盈利，企业就会处于亏损的边缘。目前乳业的价格战，基本都是由领先企业发起的定向“清洗”战，目的是不断打击区域型乳品企业。因此，整个市场就进入了恶性循环，处于弱势的企业，由于没有产品创新、营销创新，处处受到领先企业的打压。

区域型乳品企业要从价格战中走出，必须认清自身的优势和市场新的发展需求。随着对乳品认知的深入，消费者的消费观念也在发生着变化。当前，常温产品的机会已经很小，此类产品的市场已经被伊利、蒙牛占领；而低温乳品市场，目前并没有比较大的品牌出现，新希望乳业在全国布局了9 家乳品企业，已经成为当地的龙头企业，未来是否会成为全国型的低温乳品企业，还需要时间来考验。对于区域型乳品企业来说，其自身的优势是当地品牌、产品新鲜，如果能够抓住“新鲜”的产品优势，则会在竞争中走出一条路来。目前，部分区域型乳品企业已经开始实施“新鲜”战略，正在打造属于自己的优势。

如果区域型乳品企业能够从行业中切分出“新鲜”这一品类特征，从竞争的角度来看，就可以避免价格战，而进入到价值战的竞争中。未来，谁能为消费者提供更有价值的产品，谁就会在竞争中胜出。