煤炭企业风险管控探析

文/张东琪

煤炭企业风险管控探析

文/张东琪

风险管理是社会组织或者个人用以降低风险消极结果的决策过程，通过风险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效控制，妥善处理风险所致的后果，从而以最小的成本收获最大的安全保障。近两年，由于市场需求下降，煤炭价格出现了深幅回调，煤炭企业销售回款率下降，企业财务收益空间不断缩小，经济效益全面滑坡。同时，当前很多煤矿已进入资源逐渐枯竭阶段，经营前景不容乐观，多数煤矿企业因建设早、标准低、基础设施投入不足、生产安全保障和环境治理的历史欠账多，仅靠之前几年煤炭市场的升温难以从根本上弥补。2013年以来，大多数煤炭企业集团的资产负债率都在70%以上，随着银根收紧，行业景气度下降，融资愈加困难。而前期投资的煤化工项目、资源整合的煤矿项目、其他与煤炭主业关联度不大的项目因巨额资金投入难以为继，很多建设停滞，企业背上了巨额的资金成本，还贷压力不断增大。总之，伴随着煤炭行业黄金十年的结束，煤炭企业内外部环境的不确定性也越来越大，建立有效的风险管理控制体系已成为我国煤炭企业的当务之急。

一、我国煤炭企业风险管控存在的问题

1.风险管理意识淡薄

一些企业缺乏必要的风险意识，没有进行积极主动、全面系统的风险管理工作。表现为企业风险管理活动没有持续性，缺乏对风险进行按期复核，降低了企业适应环境变动、管理和规避风险的能力。个别企业领导只顾眼前利益，忽视某些决策对企业将来的影响，从而给企业经营带来巨大的风险。

2.风险管理职能分散

安全生产风险、产品质量风险、市场营销风险、财务风险以及经济合同风险分别由生产部门、质检部门、运销部门、财务部门以及法律事务部门具体负责。企业风险管理职能分散，特别是涉及企业改革发展中的综合性风险，如企业法人治理结构的建设、产权制度改革、企业战略规划的制定和实施、企业兼并重组、整合破产、上市投资等行为，企业缺少统一有效的全面风险管理的组织协调职能。同时，企业风险管理专门人才严重匮乏，现有的企业风险管理人员综合素质不高，知识结构单一，工作创新能力差等，也是制约企业开展全面风险管理的重要因素。

3.风险管理制度建设不到位

一是制度建设缺乏系统性，有的制度内容简单，仅有实体要求而无程序规定，难于操作；有的制度结构设置不合理，缺乏应有的权责利的相互制衡；有的制度彼此之间缺乏相互衔接，造成条块分割，相互冲突，不能发挥制度的整体效应。二是制度建设缺乏实效性，有的制度内容滞后，不能适应形势的发展，不具备执行的环境和条件；有的制度比较空泛，不能紧密结合企业实际提出有针对性的措施；有的制度硬性规定过高，不切实际；有的制度甚至缺乏法律依据，在实际运行中无法执行。三是制度建设缺乏规范性，存在有章不行、有规不守的现象，监督检查和处罚追究不严格，缺少评价体系和完善的程序，缺乏执行制度的氛围，缺少风险管理的企业精神和制度文化。

4.风险管理组织机构不健全

当前，我国很多煤炭企业存在一定程度的治理结构问题，如缺乏风险管理部门、风险承当主体不清晰、缺乏有效的管束机制等，从而使企业不能将风险管理上升到企业发展战略高度，导致风险责任主体不明确，难以形成独立的风险管理部门，没有专门的人员进行专职的企业风险管理工作。

二、加强煤炭企业风险管控的建议

1.提高认识，加强煤炭企业集团风险管控的顶层设计

成立或确定风险管理的主导机构，负责企业风险辨别、识别、分工等重要事项，收集和发布企业方面有关风险管理的信息，追踪、检查、评估整体风险管理架构的实施和执行情况，并及时总结推广经验等。制定《风险管理应用指南》，通过建立风险管理应用背景、风险级别、风险分析、风险评估、风险处理等规范步骤来加强突发事件的规划化、程序化管理。

注重开展科学实用的风险分析与评估，使企业决策者及相关人员在遇到复杂的社会风险时，特别是在面临风险管理决策、制定应急计划以及重大公共政策等方面，可以做出尽可能科学、准确、有效的决策。同时完善企业风险管理配套制度，确保风险管理工作扎实有效开展。

2.将风险管理作为煤炭企业集团的一项基本战略

要在煤炭集团设立或确定相关部门，加强对风险管理建设工作的统一领导，加强对推进风险管理工作的整体设计，系统研究和总结国内外风险管理工作的经验和教训，制订风险管理总体规划，明确推动整体风险管理建设的基本方法，建立和完善企业风险管理工作制度，制定企业风险管理手册或指南，加强对企业风险管理推进工作全过程的指导、监督检查和总结改进。

3.建立健全风险控制的组织体系和机制保障

为及时解决各部门遇到的风险管理技术、政策等问题，确保企业整体风险管理建设战略目标的顺利实施，应明确划分企业风险管理的三类单位：一是组织实施单位以审计为核心的各部门，制定内部风险管理的相关政策，总体设计和把握评估风险管理建设的进程，解决整体风险管理建设中存在的实际问题。二是实施支持单位，针对其所属各部门的风险管理实施情况进行评估，实施支持单位需要向企业负责人、高级管理人员提供风险管理的建议，提供相应的研究咨询报告。三是具体执行业务部门，在企业风险管理整体推动工作中，具体业务部门承担执行责任，各部门依据相关的风险管理规程进行风险管理，内部成立风险管理实施机构，针对部门风险管理进行实务评估以提升风险管理能力。

4.构建并健全风险管控业务流程

一是加强风险管理的事前控制。要制定相关制度流程。各部门拟订公司级别的制度、办法和涉及两个部门以上的业务管理制度、风险控制制度、业务流程、办法等流程。二是加强风险管理的事中监控。企业各项业务在开展过程中均应接受监督部门的事中监控。监督部门可以采取包括风控系统实时监控、有关部门报告、备案材料、现场合规性检查等在内的多种方法实施对业务的事中监控。三是加强稽核审计工作。稽核审计部门根据《企业内部稽核审计工作制度》，健全内控保障机制，规范内部管理，为业务工作的顺利开展奠定基础。

（作者单位：中国矿大（北京）管理学院）

（责任编辑：古伟锋）