基于价值链理论的房地产企业竞争优势探析

2014-08-07何贞煌

商 2014年15期

作者简介：何贞煌，广西交通投资集团滨海公司，硕士研究生，注册房地产估价师，注册咨询工程师(投资)。

摘要：迈克尔•波特价值链理论缺陷明显，基于对迈克尔•波特价值链理论的分析及改进，构建了我国房地产价值链结构，用于分析房地产企业的价值链活动,以期寻找和发现房地产企业在房地产开发经营活动中如何创造竞争优势，并通过房地产开发价值链结构进行了实证分析，提出了房地产企业创造竞争优势、提升核心竞争力的策略。

关键词：房地产企业；价值链理论；竞争优势；定位2011至2013年连续3年我国房地产投资占GDP比例超过16%。数据显示，2013年我国房地产对经济增长的带动作用高达24.1%，对于关联产业的拉动效应约为2倍。房地产行业产业链长，产业关联度高，是拉动国民经济增长的先导产业。但到2014年房地产行业面临拐点，行业面临洗牌，此形势下本文拟通过价值链理论对房地产企业竞争力进行探析，以期提出房地产企业创造竞争优势、提升核心竞争力的策略。

1.价值链理论及发展

1.1价值链理论起源和基本内容

美国哈佛商学院迈克尔•波特(Michael Porter)教授在其1980年发表的《竞争优势》中最早提出“价值链”(value chains)的概念：“從原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造活动的过程”。在价值链概念的基础上他指出“企业的竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于低于竞争对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。所以竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异”。迈克尔•波特把构成企业基本价值链的活动分为两个方面：基本活动和辅助活动。其中，基本活动由内部后勤保障、生产经营、外部后勤保障、市场营销及售后服务5个方面构成，辅助活动由企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购管理4个方面构成,用价值链模式图表示如下(如图1所示)：图1企业基本价值链模式图

价值链模式图表示企业通过经营活动创造价值的过程，基本活动和辅助活动耗费成本，利润为经营活动创造的总价值超过总耗费成本的部分，价值链分析可用于研判如何获取竞争优势。

1.2价值链理论外延

迈克尔•波特价值链理论中，价值链为企业内部相互关联价值经营活动。而将单个企业放到企业链体系中，就形成了价值链的外延即企业间价值链系统。由此，企业竞争优势的主要来源有三个方面：一是企业内部价值经营各环节，其创造价值的能力；二是企业内部价值链各环节的联系，其内部整合创造价值的能力；三是企业外价值链的纵向或前后向延伸，其外部整合创造价值的能力。

2.我国房地产开发企业价值链的构建

国内学者将房地产企业开发价值链的基本活动概括为：土地获取阶段、前期开发阶段、施工建设阶段、市场营销阶段和物业管理五个阶段，从而综合构建出我国房地产开发企业的价值链结构(如图2所示)。图2房地产开发企业价值链模式图

3.对迈克尔•波特价值链理论的完善

通过上述对价值链理论起源及其发展的梳理，本文认为结合到房地产企业，迈克尔•波特价值链模式并不全面，存在明显的缺陷。原因在于该模式仅对企业“如何正确做事”获取竞争优势进行了阐述，而对“做正确的事”进行价值创造获取竞争优势缺乏论述。基于迈克尔•波特价值链理论，国内学者发展了房地产开发企业价值链理论，构建了房地产开发企业价值链体系，用于揭示企业竞争优势。但迄今为止，均未将“做正确的事”进行价值创造纳入价值链中，笔者认为一个完善的价值链应包含“做正确的事”进行价值创造这一重要的环节，它体现为“定位”，即“战略定位”、“使命定位”等，“定位”应该是价值链的“龙头”，用于明确企业提供产品或服务的方向，属于“战略”的范畴，其对企业竞争优势的创造尤其重要。

“定位”观念最早是20世纪70年代艾尔•里斯(Al Rise)和杰克•特劳特(Jack Trout)作为市场营销概念提出的：“……定位并不是要你对产品做什么事……定位是你对未来的潜在消费者心智所下的功夫”，定位就是“为产品在消费者的心智中找到并确立一个位置”。菲力普•科特勒则提出了营销战略定位的过程，他认为“一系列营销活动都是以STP(segmentation细分，targeting目标，positioning定位)为基础的。”他把营销战略制定过程划分为细分市场、选择目标市场和进行市场定位三个阶段，把市场定位过程归纳为三个步骤：第一，识别可能的竞争优势，列出与竞争者的差异点；第二，选择合适的竞争优势，这些优势必须具有独特性、感知性、盈利性等特征；第三，传播并送达选定的市场定位，用相应的营销组合策略予以配合。

迈克尔•波特价值链理论需要整合完善的“定位”是“战略定位”、“使命定位”，但与营销概念下的定位及定位过程有类似之处。基于此，本文定义为“使命定位”，即企业的发展战略、使命和愿景，是企业向未来潜在的消费者提供的产品、服务、体验等在消费者心智上和价值创造模式上所确定的位置。由此，迈克尔•波特价值链模式可完善为如下：图3经完善的企业基本价值链模式图

房地产开发的价值链模式可改进为如下：图4经改进的房地产开发企业价值链模式图

4.基于房地产价值链的实证分析

4.1房地产企业分类实证分析

基于上述经过完善的迈克尔•波特价值链理论及房地产开发价值链模式，对我国房地产企业进行分类。首先定义具备使命定位阶段、土地获取阶段、前期开发阶段、施工建设阶段、市场营销阶段和售后服务阶段六个环节较为完整的价值链的，为“房地产开发企业”；而仅专注于房地产开发价值链某个环节为“房地产服务企业”，而与房地产开发、服务相关的统称为“房地产企业”。由此，依据价值链理论，对我国房地产企业在价值链上进行分类如下：

(1)专注于“使命定位阶段”的房地产服务企业。如王志纲工作室、华高莱斯等。

(2)专注于“土地获取阶段”的房地产服务企业。如各类土地评估公司，为取得土地进行投资机会研究、进行融资策划的公司。

(3)专注于“前期开发阶段”的房地产服务企业。如世联、易居等各类策划类型企业；泛亚国际、香港贝尔高林、普邦等各类规划设计类型企业。

(4)专注于“施工建设阶段”的房地产服务企业。如绿城代建等房地产项目管理类型企业。

(5)专注于“市场营销阶段”的房地产服务企业。如世联行、易居(中国)、合富辉煌、中原地产等销售代理类企业，这类企业往往前向一体化，提供“前期开发阶段”的策划服务，以增强销售代理业务的拓展能力。

(6)专注于“售后服务阶段”的房地产服务企业。如上海陆家嘴物业、深圳市中海物业等物业管理企业等。此环节价值链上的企业大多由房地产开发企业派生，或与全球知名物业管理公司如第一太平戴维斯、仲量联行、世邦魏理仕、戴德梁行、高力国际等合作，以提高开发主营业务的价值。

(7)在房地产开发完整的价值链各环节一体化的“房地产开发企业”。此类为国内大部分开发商，包括专注于住宅的万科、专注于商业地产的万达、专注于商务地产的金融街、专注于旅游地产的华侨城等。对于只能在房地产开发价值链局部环节一体化的中小房开企业，则通过借力于前述五类专业服务机构实现价值链延伸。

4.2房地产企业经营危机案例的实证分析——以光耀地产为例

2014年，全国楼市面临拐点，发端于惠州的中国百强房企之一光耀地产，率先暴出经营危机，资金链断裂。基于房地产开发价值链理论，光耀地产失策于使命定位。在使命定位包括的时机、区域区位、商业模式、产品四个要素方面中，首先，光耀地产提供的产品为多为竞争性的“红海”产品，商业模式为传统商业模式。

其次，扩张时机失策，踏错时间节奏。光耀地产于2009年开始向全国扩张，于2010年和2011年集中购地。从扩张时机来看，属于较差时点，由于在2009年国家大力刺激下，2010土地价格快速上涨，而2011年下半年在国家宏观调控下房价快速降温。

再次，区域区位布局失策。光耀地产为了生存发展急于扩张金融机构不看好的三四线城市(金融机构看空导致融资受阻)，且大部分布局的城市中项目单一，单城产值效率低；一线城市不仅布局少，且为非主流的项目，难以快速实现现金流。

使命定位是房地产开发价值链“龙头”，属于战略规划范畴。“龙头”没能舞好，价值链其它环节创造的价值又处于平均水平，由此直接导致了光耀地产在2014年楼市周期性波动中竞争优势丧失，出现经营危机。

5.房地产企业创造竞争优势、提升核心竞争力的策略

5.1充分運用价值链分析工具

运用价值链分析工具，一是在使命定位即战略层面上分析房地产行业的价值链，了解企业在行业中的位置；二是用于分析企业内部的价值链，了解自身；三是用于分析竞争对手的价值链，判断竞争对象。基于此，从以下四个方面探索创造竞争优势、提升核心竞争力的策略：(1)通过了解企业在行业价值链的位置，寻求差异化的使命定位的“蓝海”战略；(2)通过与竞争对手的价值链比较，揭示企业竞争优势并有针对性地增强不可复制的竞争优势，培育核心竞争力；(3)对企业自身各价值链环节进行成本效益分析，通过流程再造优化价值链，如发展成本领先的价值链，改造或放弃非优势价值链；(4)对价值链辅助活动进行组织优化，提升组织结构与价值链的适应性。

5.2重视使命定位，充分发挥战略定位效能

运用价值链分析工具，充分发挥战略定位效能关键在于挖掘商业模式，即创造差异化的整条价值链。随着竞争日益趋向规模化、差别化、品牌化、战略化方向发展，房地产开发企业之间的竞争已经演变为价值链之间的竞争。价值链间的竞争推动了商业模式的发展演变，从经营角度中形成多种开发模式：如以万科(住宅)万科(商业)为代表的规模化品牌扩张开发模式、以碧桂园为代表的郊区化大规模开发的可持续性发展模式、以华侨城和金融街为代表的复合房地产开发模式、以恒大地产为代表专业化连锁开发模式以农副产品批发市场等，此外还有产业地产模式(如以农副产品批发市场经营与地产相结合的宏进农批)、城镇开发模式、集约化开发模式、唯景观开发模式、专注营造开发模式等，这成就了不少大的开发企业。而挖掘差异化的弥隙市场、通过主动战略联盟拾遗补缺溶入强势竞争性的价值链中为中小型企业创造竞争优势可选择的路径。

5.3增强价值链上专业机构的整合能力

针对企业具有的资源优势，选择房地产开发价值链中最富有价值创造空间、最具战略资源和竞争优势的环节精心经营，而将其余环节有选择性地外包给行业价值链中最具竞争力的企业。通过强强联合，实现优化业务流程、缩短项目开发时间、降低开发成本；通过专注于核心竞争力环节、有所为有所不为提升差异化水平，推动企业价值链朝精简和高效的方向发展；通过纵向一体化或横向一体化，进行战略联盟整合价值链，创造竞争优势。

参考文献：

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［7］杨红旭.开发商扩张须小心城市陷阱(光耀遇危揭示行业隐秘，系列分析之二)［EB/OL］.http://blog.sina.com.cn/s/blog_48f783610102ehy9.html.2014-5-18

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