对校长非个性化领导力的解读

王国平/北大附中河南分校外国语小学、双语幼儿园总校长

对校长非个性化领导力的解读

王国平/北大附中河南分校外国语小学、双语幼儿园总校长

学前组

什么是“非个性化领导力”？通常我们研究校长的领导力时，多是从校长的个人和内在元素出发，把校长的组织能力、号召能力、策划能力、讲演能力，平衡能力、科研能力，甚至个人魅力等，以及校长的做事风格、工作艺术、管理技术诸方面的表现，集中勾勒出一个“神话”般的校长。但世上没有这样的校长，他纯属一种理想化思维产物。对此，我找到了另一个角度和空间，把校长对老师的领导力，以“亚制度”的板块形式表达出来，并阐明一点，校长管理学校的前提首先必须“管对了”。或者说，校长自己工作的线路必须清晰，必须做属于自己而别人不可代替的事情。

下面，我在“校长管什么”的题目下，以案例分析的方式，讲述校长工作的五项管理内涵。

管目标

目标是有两个维度的解释。一个是立足于时间维度的管理，包括学校一年工作目标，也包括三年工作规划。这是两个不同层级的时间推进目标，必须是校长与老师们讨论后的，并深入人心的、循序渐进的发展路线。这件事作为有经验能“管对了”的校长来说，绝不能闭门造车，必须走群众路线，甚至这点比结果还重要。

另一个维度当属平面空间，也就是各个工作板块的分层分级目标。比如，学校教育大目标，课堂教学改革目标，课程建设目标，教师队伍发展目标，等等。这些目标构成的体系应该体现出三点：一是长期性，二是有高度，三是发展性。这是对全体教师的一种目标引领，也是一种精神的集结，使队伍前行有序，方向准确。

最后，用我简化的思维，把这段讲解表达为两个字——去哪？

管动力

“火车跑得快全靠车头带”。现在这话不对了。我们已经到了动车组时代，高速时代。这个时代的特点是，大家一起动起来！所以，校长的“工具箱”里应当有“一串钥匙”，并用这些不同的“钥匙”，启动所有老师的“动力引擎”。

启动所有老师的“动力引擎”，听起来给力，但做起来真的不容易。比如，有的校长手中只有制度，缺乏人文，处处都是考核、监督，什么都量化，没有达标就罚款。所以，用制度管人，人就会很被动。教师被动地走，也难为了只会当“车头”的校长，费尽了力气拉着一些本来有“引擎”、却被当作无动力车厢的教师。

其实，好的学校管理一定是通过校长的管理，给大家一个“大家”。我在2007年就提出“家文化”的概念，并在学校管理实践中，处处让老师们感受到学校就是家，通过“家文化”影响教师，感染教师，使教师在学校发展中不计较、讲奉献，心往一处想，劲往一处使。比如，在学校中实施的“矩阵管理”中，就是在家文化下的事务分解，我们的团队连刚入职的年轻老师都可能分担一些学校管理的事，而且无怨无悔主动担当，因为学校有“家的味道”，“为咱家做事有干劲”。

管路线

有了方向，也有了干劲，接下来的问题就是“走哪条路？咋走？”解决这个问题也很简单，我的定义就是，校长必须管理好学校的课程架构，因为“课程是路”。但是，当下有许多校长还有点不清醒，认为课程就是以国家统一的课本为依托，完成教学任务而已。这就是对课程的浅解，甚至是把学校只看作“传授知识的流水线”和“生产分数的加工厂”。

其实，课程和目标是相关联的，也存在择路而行的道理。我们学校在办学之初确定的“发展品质、享受学习”就是培养目标，而在选择行动路线时，这就是“导航仪”，就是要培养学习品质好的学生，培养学生享受学习给予的快乐。比如，像花园、动物园一样的校园，像家一样温馨的教室，像妈妈一样爱孩子的老师，还有各种丰富多彩的校本主题活动，以及校外多种实践基地等，这一系列教育教学架构就是我所说的“全课程”。可以说，“全课程”本身就是一种教育完善，也是对学生被淹没在应试教育的“无涯学海”中的一种“打捞”。他们选择的这条路是和应试教育相反的路，是直接指向他们定下的素质教育发展目标。

管制度

制度就是规则，就是驾驶汽车时要看红绿灯，要遵守交通规则。我在学校制度问题中着重强调两点：一个是制度的诞生需要健康态，另一个是制度的结构要有完整性。前者指制度不是校长自己写出来的，需要的是“从群众中来到群众中去”，这是民主管理思想，这样出台的各种制度才能有效作用于管理。后一个问题是校长清楚制度都是干什么的？就是用制度做框架，界定四大问题：（职责类）——老师们该做什么？（常规类）——怎样做？（规范类）——什么不能做？（激励类）——做好做坏怎么办？第四项制度很重要，是激活前面三类制度的关键。

然而，有的校长在管理中很容易误读制度，认为制度对事不对人，严格执行制度，这种管理突出了制度的约束作用，却把老师管理得很拘束，让大家无法有创意和主动地走进健康工作态。又如，在激励类制度中，只有罚款一条，用简单逆向经济管理。很显然，这样的管理很伤人。换句话讲，这样的规则很危险，容易“把车逼到人行道上去”，把能人逼得做平庸事，甚至有可能会把“好人逼得做坏事”。

管调控

校长管理的团队，在有目标、有动力、有路线和有规则的情况下，应该说能正常运行了。但是，还是会发生各种各样的问题，有的是职业倦怠，有的是整体干劲不足，有的甚至走着走着偏离了既定方向，等等。此时，校长的工作就是对团队以及发生的问题进行“维护”。

这是一个能看出校长的管理水平的题目。有的校长好像消防队长，哪里起火就去救火，这属于很被动的工作状态。判断校长是不是这种类型很简单。比如，就在我们培训活动中，如果哪个校长手机不停，那就说明学校问题不断，而且不论问题大小都得校长亲自“救火”。而我认为校长应该当的是“防疫站长”，要把问题扼杀在未发生之前，这叫前置性管理，是未雨绸缪。

当然，从团队管理方面讲，校长对团队运行的“维护”也有常规可循。比如，期中考试后，不能再做“全场紧逼”式的抓教学和学习动作了，该抓一些文体活动，放松一下师生紧绷的情绪。等玩得差不多了，校长再组织一次学习活动，这就是一张一弛，文武之道，也是校长在维护学校运行的平衡态。

白淑新/北京市大兴区黄村镇第一中心幼儿园园长：

园所内涵发展离不开教师团队的专业水平的发展，而教师专业化发展更离不开园长领导力的提高。园长发挥的不是对教师的领导作用，更重要的是对教师的培养。因此，对教师的专业发展的引领，园长也要遵循三个适宜（适宜教师群体特点，适宜教师的个体差异，适宜教师所处成长时期的特点）、一个有效（确保实施培养途径的有效性）的管理策略。若能因地、择时，灵活多样地采取不同培养途径，对教师进行引领，那么园长的教师领导力就像“星星之火，可以燎原”。

于秀敏/北京市大兴区第八幼儿园园长：

作为园长，要促进教师的发展与成长，要了解教师，更要让教师了解自己。我们依托教师发展理论和最近发展区的理论精髓，制定了分类考核评价的方式，将教师分为骨干教师、成熟教师、新职教师和后勤教师四类，从师德、观念、能力、学习、实践等方面确定发展评价指标，提出不同的、有针对性的工作标准，通过考核评价发挥骨干教师的引领作用，发扬成熟教师的个人优势，发现新职教师的创新热情。

帮助教师确定自己所处的发展阶段和能力程度，了解本阶段的基本工作和任务，知道今后发展的方向和所需的努力，梦想之花就会在每位老师心中悄然绽放。