基于平衡计分卡的高校战略绩效管理研究

2014-08-07司福亭

中州大学学报 2014年4期

司福亭

(中州大学，郑州 450044)

一、文献综述

高校是一个高投入高产出的单位，承载着人才培养、科学研究和社会服务三大责任，在高校竞争态势日趋激烈的今天，高校绩效管理成为研究热点。绩效管理是指为了达到组织目标、提升个人、组织和部门的绩效，管理人员和员工共同参与的持续循环的过程，主要环节包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。按照主题分类，绩效管理可分为激励型绩效管理和管控型绩效管理两类，而在实际中的绩效管理往往是这两种类型的结合体。

对于绩效管理的定义，顾琴轩(2006)认为绩效管理是一个系统，这个系统将员工绩效和组织绩效相结合，共同实现组织的战略目标；方振邦(2005)认为绩效管理是一种手段及过程，是确保员工工作与组织目标保持一致的手段及过程；陈娟(2010)认为绩效管理是一个多维动态的系统，它是指组织、团队、个人三个层面通过行为实现战略目标的同时，提升三者效能的过程。本文认为绩效管理是战略实施和战略目标达成的重要支持和保障过程，绩效反馈也是战略改进和延续的过程，科学的绩效管理是组织现代化管理过程中必不可少的部分。

高校绩效管理与企业不同，高校中更多的绩效难以量化，用量化的指标进行科学评价难度较大。胡睿(2011)指出，我国的高校绩效管理研究内容主要集中在教师绩效管理、财务绩效管理、行政绩效管理和基本理论研究，研究的主体较为单一，研究群体不稳定，高校绩效管理将成为研究的热点。

高校绩效管理的研究方法主要有普通多指标评价方法——大学排名系统、基于平衡计分卡(BSC，Balanced Scorecard)的评价方法、基于数据包络分析(DEA)的评价方法、基于标杆管理的评价方法等。孙佰清(2010)通过分析28所高校的科研数据，提出了基于主观有效努力程度的管理有效性评价方法，消除了高校之间客观基础条件优劣的影响，更好地反映了高校科研管理的真实绩效；曾练武(2010)提出了基于事业人假设理论的高校教师人力资源绩效管理方法，强调了自我实现和职业使命在高校绩效管理中的作用；肖肃萍(2011)从周边绩效理论视角构建了高校教师绩效管理体系，并分析了周边绩效理论在高校绩效管理中的作用；李洪山,叶莹(2012)从组织变革的角度研究了高校绩效管理；张日颖,穆婕(2013)将目标管理理论应用于高校教师科研绩效管理中，提出了高校科研绩效管理体系的构建方案。

高校绩效管理研究的视角和方法多种多样，定性和定量的方法同时存在，本文认为平衡计分卡方法是定性研究和定量研究的有效结合，是研究高校绩效管理较为先进、全面和完整的方法。本文将企业中“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”的体系引入高校绩效管理中，探寻BSC与战略目标实现的结合方法，为高校在激烈的竞争中实施战略管理提供有意义的借鉴和指导。

二、高校绩效管理中存在的问题分析

1.“借来主义”的不适应性

我国高校绩效管理研究滞后，相关研究文献数量到了2004年以后才逐渐增加，我国高校绩效管理体系的广泛应用更是始于最近几年，还未形成较为稳定的科研群体和较为成熟的管理体系，从企业“借来”的绩效管理体系对于非营利性质的高校有很大的不适应性。作为营利性组织的企业，尽管对企业的经营目标在股东利益最大化、综合效益最大化、利润最大化等方面存在争议，但利润是企业追求的共同目标。与利润息息相关的财务绩效是企业进行绩效考核的首要关注对象。而作为非营利性质的组织，高校追求的首要目标并不是利润，而是学生的培养和科研产出。现行的高校绩效评价体系过于急功近利，过分偏重短期的业绩，过分关注科研资金数量、论文数量、生源人数等表面成绩，不能满足高校培养人才、科学研究、服务社会的目标。“功利性”的绩效考核体系导致高校长期发展动力不足，使高校核心竞争力的提升落后甚至停滞。由于发展滞后和缺乏科学研究成果的支持，“借来主义”的绩效管理在高校中的应用仍然存在很大的不适应性。

2.考核指标不科学不全面

业务数量和利润是企业进行绩效考核的主要参考指标，也是可量化的指标。“百年树人”是高校绩效产出周期的现实状态。不可量化也是高校绩效管理与企业绩效管理的主要不同之处。国内多数高校在进行绩效管理时不注重绩效目标的合理性和绩效考核的科学性和现实性，在考核过程中过于注重教师的行为绩效而不是结果绩效，是高校绩效考核存在的主要问题，把统一和不加区分的的绩效考核结果作为教师奖惩的参考指标。在进行考核时注重表面的短期的效益而不是学校的长期发展、学生的素质养成和教师的成长。把非量化的绩效进行量化是高校绩效管理的一个尝试，而在对教师的绩效进行量化指标设计和评价时，设置的指标也存在不科学不全面的问题。不合理的指标设定为教师特别是青年教师提供了错误的任务使命导向，不仅不利于教师的长期发展甚至会产生阻碍作用，长期的错误导向会对高校的长期发展造成持续的不利影响。考核指标设计不全面主要是由非量化考核指标的实事造成的。对非量化的指标设计和考核均存在较大的困难，如教师的教学改革方法、创新建议等，很难转化为财务考核指标。高校的绩效管理部门缺乏动力或实力对考核指标进行全面的设计，不全面的考核指标导致教师把主要精力放到可考核的方面，而忽略了对高校发展同样重要的“软实力”(创新与改革)，造成高校发展过程中的“跛脚”现象。

3.与战略契合不紧密

战略是当今企业发展过程中的必经之路，战略不仅是一门技术，更是一门艺术。从企业的层次来讲，战略更多的是一种观念。战略管理过程包括战略制定和战略实施两大部分。在战略实施过程中包括长期和短期的目标制定、沟通、监督和考核、反馈与调整。在竞争激烈的今天，高校引入战略管理是高校发展的重要手段，如中部某高校引入的“国际化战略”，对高校科研实力的增强和国际地位的提升已初见成效。高校绩效管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略实施的重要支持和保障。与战略紧密契合的绩效管理在绩效指标设计、沟通、考核、反馈各个流程中均以组织的战略目标为导向。高校绩效管理也是一种战略管理，含义是绩效管理要着眼于未来、着眼于高校的长期发展。我国已经有许多高校或高校部门实施了战略管理，而与之相关的绩效管理还处在发展的初始阶段，传统的绩效管理方法没有与战略契合的途径，无法对组织战略的实施提供支持。战略目标不同于传统的经营目的，在进行绩效管理的二级指标设计时，战略目标的转化存在很大的量化困难，从而导致无法进行科学的绩效考核和评价。

4.绩效管理过程中信息流通不畅

我国的高校管理系统是传统的“校—院—系”三级或“校—院—系—研究室”四级管理的直线型的组织结构，信息的流通线路是自上而下和自下而上的直线型，信息流通链条过长导致信息在流通过程中可能变异，同时也成为信息传递的及时性和有效性的障碍。绩效管理中的考核指标制定、反馈和调整过程对信息流通的准确性、及时性和有效性要求较高。很多高校的绩效管理体系都是生搬硬套其他企业或高校的绩效管理体系，在指标的制定过程中没有与教师和学生进行有效的沟通，导致指标的设计偏离实际。而在指标下达的过程中也没有与教师进行有效的沟通，导致教师对考核指标存在疑虑和不满。而在绩效反馈的过程中，由于教师关注表面和谐和遵循权力距离的倾向，导致他们在与上级意见不一致时缺乏抑制性进言,从而导致信息在反馈过程中流通不畅，绩效管理中存在的问题无法及时传达，老师趋于形成“上有政策，下有对策”的思想和行为方式，导致绩效管理体系无法进行及时调整，绩效管理的改进停滞不前。沟通渠道的不完整是信息不流畅的主要原因，高校中缺乏与绩效管理相关的有效沟通渠道，不仅会导致绩效管理的失败，也会导致高校各层级之间中形成隔阂。

除了以上问题，高校绩效管理中还存在重奖惩而不重改进、部门领导参与不够、团队绩效考核缺失等传统的绩效考核问题。本文认为在战略管理日益广泛的今天，除了解决上述问题，高校绩效管理应与高校的发展战略有机结合起来，实施高校绩效的战略管理，使高校绩效管理更加合理化、科学化和现代化。

三、平衡计分卡在高效绩效管理中的引入

平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和大卫·诺顿(David Norton)于20世纪90年代提出的基于未来绩效评价方法的一种绩效评价体系，超越了传统的以财务为基础的绩效评价模式，有效地把组织的战略转变为行动，使绩效管理超出了绩效考核的简单范畴，与公司的战略管理有机结合起来。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度，把组织的战略落实为可操作的衡量指标的绩效管理体系。平衡计分卡是集长期指标和短期指标、财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标为一体的战略管理系统。经过长期发展，世界范围内企业领域的平衡计分卡已经升级成平衡计分卡、战略地图和战略中心组织的结合体，成为成熟的绩效管理体系和现代公司战略管理的主流工具。在企业以外的领域，罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和大卫·诺顿(David Norton)(2001)建议，当平衡计分卡应用到非营利组织时应适当调整，即将资源提供者和服务接受者都放到平衡计分卡的顶端。2000年以来，我国很多学者对将平衡计分卡引入到政府、非营利性机构和高校中进行了努力和尝试。王艳杰，毕克新(2009)将平衡计分卡应用到基于战略的高校创新团队的绩效评价体系中，从5个维度和3个层次构建了高效发展战略制定、内部资源配置及业绩评价的分析框架；喻春梅(2013)阐述了绩效考核和绩效管理的区别，把平衡计分卡引入到高校战略管理中，并对问题进行了分析。本文认为平衡计分卡以财务指标为主要考核标准的考核体系应用于高校绩效管理时存在不适应性，高校的主要产出不是利润，而是具有专业素养的学生、科研成果以及服务社会和政府的方案。而且，高校的很多产出特别是教学和科研的产出在短期内很难设定固定的考核标准进行统一考核。因此，在平衡计分卡的引入过程中，要对传统的评价方法进行改进，找到适合高校绩效管理的与现实相适应的绩效管理体系。

平衡计分卡是企业绩效管理的重要方法，经过长期的发展从一种组织的绩效评价工具发展成为公司战略制定与实施的综合衡量工具。平衡计分卡提供了一种将战略如何转换为行动方案或工作计划的思维模式，同时它也集合了战略和绩效管理协助组织实现使命。平衡计分卡在公共部门和非营利性组织成功运用的关键是注重战略转化、有效支持、团队构成，以及绩效目标和评价指标的形成和完善。高校在运用平衡记分卡理论时应对内容进行调整，基本理论仍然是从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度出发，将高校的战略和使命转化为教师的日常行为。财务维度不是高校绩效管理的主要目标，顾客、内部业务流程、学习和成长的重要性得到提升。不同于利润创造，高校的使命是人才培养、科学研究和社会服务。因此高校的顾客是学生、学生家长、社会机构和政府，高校的内部业务存在更多创新的成分，教师的学习和成长关系到高校的未来，在高校绩效管理中占据重要地位。高校的财务来源主要有国家财政投入、学生学费、科研经费、自筹经费和社会捐赠，高校的财务绩效的重点不在于利润最大化，而在于经费的高效使用，如何使经费产生最大的效用是财务绩效管理注意的关键。

“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”是现代平衡计分卡体系的核心思想。战略地图是几张描述组织战略的图片，是组织战略描述的集成平台，使组织复杂的战略计划变得直观易懂。构建战略中心组织的原则：一是将战略转换为业务术语，使员工理解战略；二是使组织发展方向与战略一致；三是战略成为员工的日常工作，融入到组织的方方面面；四是通过反馈和调整使战略成为连续的过程；五是通过果断、有效的领导方式推动组织变革。上文阐述的问题表明单一的平衡计分卡已经无法满足高校绩效管理体系的要求，本文着眼于绩效管理体系与战略管理体系的结合，构建以战略为中心的绩效管理体系。

四、基于平衡计分卡的高校战略绩效管理方案设计

将平衡计分卡与企业战略的结合需要引入战略管理的相关活动。战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整四个要素。战略分析包括环境分析，最常用的就是SWOT分析法。在内外环境分析的基础上制定可选战略，并进行战略选择。战略的实施、战略评价和调整是与平衡计分卡结合最紧密的两部分，平衡计分卡能发挥将战略落实到组织、团队和教师的行动中的作用。

1.战略地图的绘制

企业的战略地图一般是从学习和成长方面入手，通过对员工的培训和教育进行内部运营的变革和改造，从而改变对顾客的服务方式和质量，最终达到增加利润的目的。具体的流程如图1所示。

图1 公司战略地图

高校的任务是培养人才、科学研究和服务社会，虽然高校有政府和教育部门的资金投入，但是作为顾客的学生、政府和社会，也是高校的主要资金来源，因此高校在承担责任的同时也能创造社会声誉和财务价值。因此高校的战略地图发生了改变，以三大任务为目标，以财务为基础展开改善教学和科研条件、提高教学质量的内部业务改造，增强老师的科研和教学能力，最后完成三大任务并获得“顾客”的评价和反馈。具体流程如图2所示。

图2 高校战略地图

2.战略型中心组织的构建

战略型中心组织把平衡计分卡上升为战略性绩效管理体系，突出了平衡计分卡实施的原则和实施过程，使组织避免了漫无目的战略行动，把人力、物力和财力集中到正确的焦点上，协调一致的实现战略目标，避免资源的浪费，提高组织效率。

我国高校的组织结构是直线型的组织结构，上层领导的命令在组织中起决定性作用，上层领导同时也处在战略组织的核心地位。沟通是以战略为中心的组织建立的基础因素，领导在战略制定的过程中就要广泛征求各方面的意见，同时对战略变革的核心内容也要坚持强硬的立场。在战略实施的阶段，第一步是进行沟通，由于关注的层面和角度不同，组织中的各个部门对战略的态度不尽相同，在战略中的地位也有很大差异。让各个部门切实认同战略的思想，体会战略的意义是战略实施的关键过程，如果战略不能深入人心，将会在以后的实施中受到阻碍。第二步要找到战略执行的关键任务并落实到相关部门，在平衡计分卡的应用中，要对关键任务进行特别重视，并把相关的任务转化为有逻辑结构的战略地图和计分卡，使教师拥有与战略相统一的任务和行动目标。第三步是在战略分解的过程中要注重横向和纵向的平衡，发挥不同部门的协同作用，使各个部门在战略实施的过程中相互联系相互协作，避免部门间的隔阂和矛盾。第四步是使战略成为教师的日常工作，在战略执行的过程中，通过平衡积分卡的考核作用和监督作用，使教师基于战略目标的行动成为日常活动。第五步是使战略形成持续不断的流程，战略的实施需要各个部门共同参与和联系，而在战略实施的过程中又能发现很多组织中与战略不适应的问题，包括人力资源问题、组织结构问题、教学模式、科研模式等问题。及时反馈和变革是保证战略流程得以持续的关键。

基于平衡计分卡的战略实施是相对复杂的过程，实施战略的领导应该对战略充满信心并下定决心，切实保证战略的执行力，并对平衡计分卡中体现的组织问题进行及时而有效的分析和调整，这是影响战略中心组织执行力的关键，也是战略成功与否的关键因素。

3.平衡计分卡的设计与改进

战略地图的设计和战略中心组织的构建赋予平衡记分卡战略意义，因此在设计平衡计分卡时，要把战略转化为组织中各个部门的考核指标从而落实为教师的行动。传统的平衡计分卡如表1所示。

表1 高校平衡计分卡指标体系

传统的平衡计分卡最大的缺点就是评价不全面、评价指标僵化。评价不全面是指对尚未完成的创新、有意义的建议、有意义但无法量化的工作等没有设计相关评价体系和评价指标，这对组织的活力和创新意识是很大的打击。而且教师在团队中的贡献不能简单的用成果来衡量，对团队绩效进行评价是科学评价教师在团队中贡献的重要方法。对评价指标僵化指对所有教师使用相同评价体系，没有突出战略重点、发挥教师的特长，使人力、物力、财力分散，无法集中完成战略目标。

针对传统平衡计分卡体系中存在问题的分析，战略平衡计分评价体系应做如下改进：1.突出战略目标实现关键任务的评价指标，并把指标落实到关键部门人员的考核中；2.构建团队绩效评价体系，增强评价的合理性和团队人员的凝聚力；3.在原有考核评价体系基础上构建浮动评价指标体系，使教师的特长得到发挥，使教学能力强和科研能力强的教师都能得到客观的评价；4.探寻基于人际促进和工作风险的周边绩效的评价方法，鼓励教师提出创新的观点和看法。

五、结束语

高校的定位不同，特色不同，其绩效评价的重点应有所差异，不能采用千篇一律的绩效评价方式，而应该采取基于高校发展战略相适应的绩效评价体系。本文的平衡计分卡方法就是有益的尝试，通过对传统平衡计分卡体系的改进、战略地图的绘制以及战略中心组织的引入，希望有助于完善高校的绩效评价体系，进而推进特色高校的培育和发展。

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