Sports Direct在零售业超级联赛中胜出

安德鲁·希尔　安德烈·菲尔斯特德

作为英国成长最快的零售商之一，Sports Direct几乎可与耐克或阿迪达斯这样的大牌媲美。其成功的秘诀并不复杂—充分结合高管的经验和年轻员工的朝气。但从其2007年登陆伦敦交易所开始，管理风险也始终如影随行。

体育用品零售商Sports Direct （SPD. LON）在瑞士韦尔比耶（Verbier）并没有正式的据点，但在冬季的大多数时间里，其创始人迈克·阿什利（Mike Ashley）都会让一小批表现优异的员工在他位于韦尔比耶、配有私人大厨的小牧屋里小住一阵，以作嘉奖。将瑞士高端滑雪胜地与这个价值驱动型连锁店以及其货架上的打折运动鞋和运动服联系在一起，似乎有点不可思议。不过，如此这般的激励方式也正是Sports Direct非传统管理模式的体现—既体现内在冲突，也有着勃勃雄心。

Sports Direct是英国成长最快的零售商之一，其秘诀就是充分结合高管的经验和年轻员工的朝气—高管通常已在公司服务多年，而年轻员工则能受到丰厚奖励和充分自主权的激励。其目前在英国当地拥有400家门店，另有260家分布在欧洲其他国家，凭借这一销售网络、网站及其巧妙打造的品牌邓禄普（Dunlop）和 Karrimor，Sports Direct在一个不断增长的市场中拥有了巨大的影响力，甚至可与耐克或阿迪达斯这样的大型供应商相媲美。

自2008年起，Sports Direct股价增幅超过20倍，这使之成为英国蓝筹股公司富时100指数的成分股之一。但投资者和高管在公司治理和运营问题上的双向误解一直困扰着这家公司。

随着公司对店面装饰和服务的要求日益提高，并不断进入新的领域，个性特异的阿什利和他的团队是否还能够一如既往地维持让他们战胜对手的低成本声誉？或者说，扩张是否会让这种“骨感的”管理模式达到崩溃临界点？

拼命工作、拼命玩的公司文化

Sports Direct零售负责人凯伦·拜尔斯（Karen Byers）头戴安全帽，脚蹬安全鞋，一边监督着承包商对曾是旧剧场的宽敞建筑的改造工作，一边向记者解释着该集团将如何运营在伦敦市中心牛津街（Oxford Street）新开的这家门店。拜尔斯的工作总是接连不断，前晚10点，她还从店里打电话到项目经理的家中，坚持让他拆掉一面墙，从而改造出一个新的儿童区。

“我为我们的员工感到骄傲；我们努力工作为的是让员工同样努力地工作，”拜尔斯解释说。这样的工作理念来自于公司创始人。据某前任高管的说法，阿什利自己“拼命工作、拼命玩，也希望其他人和他一样”。阿什利曾任壁球教练，1982年，他17岁的时候，在父母的支持下开了一家商店。有关店铺设计的会议大都是在他家的厨房进行的，而他妈妈芭芭拉亲手设计的一款芭蕾舞者图案，直到现在还可以在一些老店里看到。

阿什利本人并不喜欢面对媒体，尽管自2007年公司上市以来，他频频被曝光，人们都知道他有亿万身家，是纽卡斯尔足球俱乐部（Newcastle United）的老板，却对他另一个身份不甚了解—Sports Direct执行副主席。他不从公司领薪水，但近期公司董事会提出了一个激励方案，将授予他价值高达7000万英镑的股票。这个方案令机构投资者大为光火，董事会最终只好作罢。此外，Sports Direct的大举扩张还引发了监管机构对其涉嫌反竞争行为的调查，但这些调查最终也都一一平息。

然而，了解阿什利的人表示，他依然是公司不可或缺的人物，因为他对零售业有着深刻的洞察力，且痴迷于细节，在外包业务、供应链和存货管理等零售业的后台操作技巧上尤其如此。他在数据分析员的帮助下对这些技巧进行评估，这些分析员被他戏称为他的“数据控（statto）”。

尽管如此，Sports Direct仍像是一个家族企业，由同一个结构严密的团队运营了20余年。团队成员中有阿什利、拜尔斯、采购部负责人肖恩·内维特（Sean Nevitt）和首席执行官戴维·福西（Forsey）。福西说，他“首要的任务就是为阿什利保驾护航，不让他参与那些琐事，而只和他讨论更富有挑战性的话题”。

这个高层团队有时会多出几个人，比如阿什利负责信息技术的兄弟约翰和电子商务负责人尼尔·苏德兰（Niall Sutherland）。他们会把一个星期的会议集中在三天内开完，而会议地点就在老德比郡（Derbyshire）希尔布努克镇（Shirebrook）的一个煤村附近、面积达70英亩的公司总部内。他们也经常会在某个工作日凌晨在公司旗下的酒店里一边喝酒，一边讨论网上销售或品牌策略；然后，分散到企业的各个部门，将商定的策略落实到位。

广泛使用“零工时”合同

Sports Direct旗下2万名员工中，有1.7万名属于临时工，主要集中于门店和希尔布努克的仓库。为了给来自东欧的工人提供便利，那里所有的标识都同时用英语和波兰语标注。

2013年，一个名为“团结（Unite）”的工会组织表达了对Sports Direct基层员工待遇的担忧，例如广泛采用未设定最低工作时间的“零工时”合同。但Sports Direct的管理层认为，雇佣临时工是十分必要的。曾与该公司有过密切合作的一位人士对此是这样解读的：“如果你工作努力，业绩出众，我们将会给你奖金；但如果你只是想要拿笔工资，不愿为公司做出贡献，那么你就只能签‘零工时合同。”

前任非执行董事马尔科姆·达尔格里什（Malcolm Dalgleish）说，该集团不想成为像约翰·路易斯百货公司（John Lewis）那样由员工持股、以服务著称的零售商，因为Sports Direct打的是价格战。不过，随着公司的发展壮大，Sports Direct逐渐意识到，培训不足的员工可能危害到自身利益，他们正在努力通过培训来改善员工的表现。

在希尔布努克面积5.5万平方英尺的门店上方，Sports Direct和耐克、彪马（Puma）联合运营着一所培训“学院”，学院内配有用于产品试验的阿斯特罗夫尼龙草皮（Astro Turf）迷你罚球区，一只大型训练鞋和一尊希腊胜利女神“耐克”的雕塑（耐克商标象征女神翅膀上的羽毛）。在最近的一次培训中，身着Sports Direct红蓝条纹短袖经理服的新门店经理参加了为期两周的入职培训。这个培训并不只是简单地坐在教室里看挂图，Sports Direct也会让他们在门店中学一些实用技巧，比如如何处理黎明前送到的库存等。

丰厚的员工奖励

在Sports Direct，有各式各样的晋升机会与其他福利，包括体育比赛门票以及与体育明星见面的机会等。2013年，根据公司于2009年设立的奖金计划，它向一名年薪2万英镑的优秀全职雇员发放了价值7.5万英镑的股份。福西称，该计划对留住全职员工起到了助益。一名希尔布努克门店的员工说，最近的股份奖励“令我们大为吃惊—我们爱死它了。这简直太棒了，它让我们得到了实惠”。

奖金是以集团业绩为基础的。福西表示，当阿什利于2007年将集团品牌活动转至Sports Direct.com时，“我们说，你看，如果我们在门店赚得少，在网上赚得多，那么总的来说，作为整个公司，我们会做得更好，所以，让我们在团队整体的基础上来实现目标吧”。

不过，目前的股权激励计划仅涵盖3000名员工，这可能会导致不团结企业文化的风险。但拜尔斯称，她的大部分区域经理原本都是兼职人员。

较早给予自主权

在公司总部，Sports Direct赋予了年轻员工极大的职责，这在英国的零售业极为罕见。作为采购部负责人的内维特强调，他的团队成员首先要学会库存管理。与零售业常规做法相反的是，Sports Direct并没有独立的采购、销售和库存分配团队，而是由专人负责一个产品系列的诸个方面：“我们不会像接力赛一样来管理，因为在接力赛中有人可能会掉棒。”

董事会顾问诺曼·皮卡万斯（Norman Pickavance）指出：“这是一种令人难以置信的扁平式结构，就像煎饼一样扁平。” 福西在2013年请来了皮卡万斯来考核Sports Direct的商业运作。团队被敦促大胆试验，如果他们“犯了错误，那就继续前进” ，这一方法类似于Facebook的“快速前进，打破陈规”的准则。他补充道：“相比那些努力保持正确的组织，这种方法创造了一种不怕犯错、没有忧虑的文化。”

未来的挑战

Liberum的分析师在一份报告中表示，Sports Direct在欧洲扩张的目标定在了1000家门店和20亿英镑的销售额，但扩张将让Sports Direct的管理风格承受考验。

董事会顾问诺曼·皮卡万斯担心，“超级稀薄的”高管层可能会不堪重负，特别是在高层团队中的某个人无法继续工作时—首席财务官鲍勃·梅勒斯（Bob Mellors）已经因健康欠佳而辞职。财务部门的人手可轻易增加，但要建立更深层次的管理层却需要一定的时间。

首席执行官戴维·福西表示，“设置太多的层次”可能会妨碍信息传递：“除了细节，零售通常意味着艰苦的工作和大量的事务，并且你需要很快地熟悉它们。”他表示，他没有为集团增加管理人手，而是在加强高层团队以下潜在接班人的“板凳深度” ，提拔现有人员，并让集团旗下家族企业第二代管理人员融入进来。

而阿什利自身，则是Sports Direct经营管理上的另一个威胁，这不仅是因为公司对他的依赖造成了“关键人物”风险。近期，Sports Direct购买了两家百货公司Debenhams和 House of Fraser的小部分股权，这甚至让他的一些狂热崇拜者也感到了不安。自他出售了价值2亿英镑的股票之后，该集团股价几乎一路下跌。在遭遇机构投资者拒绝之后，该公司还放弃了它的第二次尝试：将其业绩与高达7000万英镑的股票奖励联系起来。

2007年Sports Direct登陆资本市场时，薄弱的公司治理就已经成为一个问题，当时其股价一度出现暴跌。那时，阿什利抨击了伦敦金融区的“抱怨者”，并预言Sports Direct将奖励那些坚持下来的投资者。它确实做到了。前董事马尔科姆·达尔格里什称，该集团及其创始人已经“从狗熊变成英雄” 。

但是，根据大多数富时100指数公司的标准，董事会对阿什利的运营约束程度仍然是最低的。奥丽尔证券（Oriel Securities）分析师乔纳森·普里查德（Jonathan Pritchard）表示，初期，该集团公开文件中的唯一数据“就是总部电话号码”，自那以来，信息披露已经有所改善，但伦敦金融城对该集团仍然存在“怀疑” 。他说，情况好的时候，这种怀疑并无影响；但如果其业绩下滑，哪怕是短期下滑，Sports Direct都可能会再度发现，自己只有寥寥几个朋友。

阿什利自己似乎不在意这种情况，一如既往地求助于一群联系紧密的友人。福西曾于上世纪80年代在阿什利的第一个门店中担任周六助理，他说，企业家“总是不满意我们所做的，几乎不断对业绩感到失望，并挑战一切”。相比于这位创始人及其朋友们所清理掉的障碍，未来的障碍更高。但正如其忠实的零售负责人拜尔斯所说：“在Sports Direct，你的命运掌握在自己的手里，你的技能和意志决定你的命运。”