集团公司全面预算管理的难点及重点

蒋剑洪

摘要：集团公司是现代企业增强竞争力的一种组织形式。全面预算管理是集团公司一种重要的管理活动，但是集团公司的复杂性给全面预算管理带来很大的挑战。虽然全面预算管理已经被认为是一种更先进的管理方法，但是在现实中还存在很大的问题。本文将从预算的编制、执行、调整和评价四个方面分析全面预算的重点和难点，进而提出改进措施，实现集团的战略目标。

关键词：集团公司 全面预算 重点和难点 措施

为了能够持续健康发展，很多企业通过并购重组实现公司规模的扩大和企业之间资源的优化整合，因此集团公司这种组织形式在市场经济中的地位和作用越来越重要，但是母子公司之间由于存在各自的利益诉求，因此，在追求自身利益最大化的时候就会导致资金的滥用。所以，在集团公司总体价值最大化和母子公司相对利益最大化的双重压力下，集团公司更重要的就是制定能够合理发展公司优势，协调多方利益的战略规划，这些都对现在的预算管理工作造成很大的困难。全面预算管理是一种全方面、综合性的科学管理手段，通过科学的计划和执行，能够实现集团资源的合理规划和协调，最终实现集团的经营目标。

一、集团全面预算的现状

集团公司实行全面预算具有重要的意义。首先，实行全面预算是在考虑了集团公司所面对的内外部环境以及总体战略的基础上编制的，因此能够有效的组织集团的经营活动，防范风险；其次，全面预算管理通过层层的分解能够明确相关责任主体的责任，进而调动各个部门的积极性；最后全面预算管理能够实现各种资源之间的整合，实现人力资源、信息流、资金流的有效匹配。由此可以看出，集团公司实施全面预算管理是必要的和有意义的。

虽然该种管理方法能够实现集团的经营目标，但是集团公司的整合由于不够深入，导致上下级之间、母子公司之间常出现互相推诿、牵制的不和谐现象。集团公司复杂的结构关系导致相互之间的利益冲突较严重，体现在全面预算上可能表现为各利益主体之间资源分配不均，权责分配不合理等，如果这些问题不能得到很好的解决，那么就会造成资金分配不合理、使用效率低下的问题；其次，还可能导致管理问题，集团公司的预算失效会造成投资失败或经营亏损。因此，从上世纪90年代末开始，我国集团公司已经认识到全面预算管理的重要性，并开始积极寻找能够更好实现全面预算的合理方法和途径。从一些学者的研究看到，集团公司是最理解全面预算含义、最了解财政部发布的预算管理指导意见、以及最想要执行全面预算的组织形式，由此可知，全面预算管理得到了集团公司的重视和执行，但是在实际管理中，有些重难点还存在一些问题。本文将从预算体系的四个阶段分别论述集团公司面临的重难点问题。

二、集团公司全面预算管理的重难点分析

（一）预算编制

编制预算是预算管理的基础，也是重要环节，在实际的编制过程中，集团公司应该注重以下方面：第一，预算编制应该和公司的战略相协调，在集团总体战略的基础上考虑全面预算的编制能够使企业更好地预测企业所面对的情况，考虑长期发展状况，明确每个人的职责和权力，使集团公司的目标和下属企业的目标保持一致；但是从现实的实践来看，集团公司的全面预算和企业的战略相脱节，这是由战略目标不明确造成的，甚至有些集团公司没有在预算中体现战略的要求，这就导致企业的短期和长期预算指标与战略不符的现象，进而削弱了全面预算的作用。第二，要使用正确的方法和科学的编制体系，预算的准确性是预算执行效果的前提，很多集团公司花费大量的人力、物力和财力编制预算，但是由于集团公司上下级之间缺乏有效地沟通，导致相关信息的滞后，导致编制数据不准确，严重影响了预算编制效果；全面预算不仅包括财务预算，还包括资本预算和经营预算，但是很多企业只考虑财务预算，进而无法将组织经营的各个阶段有效地联系起来；在预算方法上较为固定，长期使用基数法和增量预算，只在过去的预算上进行增减变动，未考虑到企业的实际情况，忽略过去不合理的部分，导致预算的浪费，因此，集团公司应该根据客观情况的变化，采用多种预算编制方法，增加预算的科学性和灵活性。第三，完善和升级企业信息化系统，保证预算的有效完成，目前很多公司将Excel作为预算编制的工具，然而科学的预算模型需要较大的工作量，如果没有强大信息系统的支撑，数据的收集、整理和检查等会耗费大量的时间，进而造成编制效率低下，编制周期长的问题；预算的精确化也要求企业必须加强信息化建设，以动态的、多维的方式反应数据，实现预算的跟踪和反馈。总之预算编制是重要的一环，集团公司不仅要保证预算的质量，还要确保其效率，从而提高预算的科学性和完整性。

（二）预算执行

科学合理的全面预算能否得到预期的效果，很大程度上依赖于预算能否被有效执行，因此，要加强预算执行过程中的控制问题。按照编制的预算执行是保证预算准确的基础，但是，集团公司由于组织机构复杂，集团对于下属公司的执行以及公司对部门的执行情况不能够很好的控制，大量的数据无法及时、有效的获取，进而导致预算流于形式，不能起到指导和控制作用。另外，许多企业在编制完预算后就认为已经完成了预算工作，对于预算的控制过程却疏于管理，而对于执行情况的分析只进行简单的比较，对于差异却没有进行深入的分析和控制，在执行过程中没有依据环境的变化调整预算方案。最后，很多公司未建立完善的预算管理系统，缺乏严格的监督制度，对于预算执行人的权责没有进行合理的分配，进而导致随意性，项目资金预算随意变动，不能按照原来的规划进行，最后导致预算的滥用。

（三）预算调控

预算方案是一种事前的规划，在后期执行的过程中会出现与预期不符的现象。预算初期可能由于数据的不完整以及预算过程执行的偏差，导致预算偏离实际情况，所以，较为精确地预算应该随着后期环境的变化不断地调整和修改。但是目前集团公司的预算基本上是事后监督，事中和事前控制较少，信息系统的落后导致数据不能时时的传递到集团公司管理者手中，因此，预算的更新和控制不能及时、有效地完成，所以集团公司必须建立强大的信息处理平台，以便能够保证信息的收集和更新。除此之外，还要明确预算责任和预算考核指标，预算考核指标由于没能合理的分配到各个责任单位和个人身上，造成预算的考核和监督形同虚设，导致预算不能及时的调控。endprint

（四）预算评价

预算评价是对预算执行效果的分析和认定，也是绩效考核的重要依据，因此，集团公司要建立科学、完整的预算评价体系。但在现实中预算指标体系存在很大问题。首先，预算指标出现松弛现象，很多下级单位为了更好地完成预算任务，获得较高的薪酬，或者为了获得更多的资源支持，就会采取一定的手段来达到自己的目的，进而掩盖了企业经营中存在的问题，因此，预算评价指标应该全面、多维，综合反映下属单位的执行状况。科学合理的预算评价指标是集团公司正确评价预算的效果以及绩效考核的依据，所以公司应该加以重视。

三、相关措施

对于全面预算管理应该注意的重点和难点，本文认为应该从以下方面加以完善：

（一）将战略融入到预算的编制中

企业的管理应该在战略目标的指引下进行，任何其他的管理都应该服从战略的定位，预算也不例外，战略和预算之间相互作用，战略是预算的灵魂，而预算是支撑战略实现的具体措施。预算的编制应该考虑到集团内外部环境的变化，认真分析国家政策、市场环境的变化等，在战略的基础上实行自上而下、横向沟通的方式，实现分权与集权的统一，使编制的预算能够体现集团的长期经营目标。此外还要将预算扩大到经营的各个方面，根据自身的情况，选择合适的预算编制方式。

（二）加强集团公司的信息化建设

集团公司预算的编制和执行需要大量的信息和反馈，以便及时、准确的对预算加以修改和调整，要想应对复杂的环境，就必须引进和采用先进的技术，例如ERP系统，能够对预算的整个过程进行有效的监督，以便更好地控制预算。

（三）建立完善的评价机制

预算的编制不是目的，通过执行预算发现企业的问题，不断提高经营的效果才是最终的目的，预算应该是一个完整的过程，对它的每个过程都应该加以重视，对于预算的每个环节都应该让预算单位的下属公司和人员积极参与到其中。所以，集团公司应该建立完善的预算管理体系和良好的管理流程，健全监督机制，科学考核，保证预算的有效执行。

四、结束语

全面预算是集团公司对自身资源和能力的一种提前安排和调配，是对未来整体经营方向的一种引导，是企业能够实现事前、事中和事后控制的一种手段，因此对于预算的管理，集团应该从战略的视角出发，考虑公司长远的利益需求，通过严格的监督和考评机制，保证预算能够科学的编制和有效地执行。

参考文献：

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