新疆三甲医院聘用制医护人员人力资本投入产出分析

蒋金兰， 胡 婷， 刘 丽

(新疆医科大学1附属中医医院， 乌鲁木齐 830000； 2人事处， 乌鲁木齐 830011)

2000年起，卫生事业单位人事制度改革进入全面深化阶段，开始在全国逐步推行全员聘用制。同时，随着医学模式从生物医学模式向生物-心理-社会医学模式的转变，人们对医疗卫生服务的需求也不断增长，但优秀卫生专业技术人员的培养需要较长的时间周期和较高的资金投入，同时国家对事业单位编制严格控制，因此在医院人事管理中出现了不断增长的人力资源需求和有限的人员编制之间的矛盾，为缓解这种矛盾，各医院纷纷开始探索以全员聘用制为主线，编制外聘用、临时聘用、合同聘用、劳务外包等多元化的聘用机制，以此来充实医院的各类专业技术岗位和行政后勤服务保障队伍，所以聘用人员管理已成为医院管理的重要组成部分，关系着医院管理水平的高低[1]。

多元化聘用机制的出现，使各类编制外聘用人员成为医院的一个特殊群体，他们大多数工作在临床一线，与正式职工一样，独挡一面，为医院的建设和发展做出了巨大贡献，但他们的身份、地位、待遇却与正式职工不尽相同，使得医院在这部分职工的投入和所获得的产出上也与以往全员端着“铁饭碗”时期的工作绩效有所差别。聘用制的实施一方面解决了医院编制短缺的燃眉之急，使医院充满了竞争活力，但另一方面走了自负盈亏道路的聘用制管理在多大程度上能真正为医院创造效益，医院为其所付出的成本开支与其所能创造的价值是否成正比正是研究的重点所在。本研究以新疆3家不同类型的三甲医院聘用制医护人员作为研究对象，选取相应的评价指标，采用数据包络分析法(Data Envelopment Analysis，DEA)对其投入产出进行综合分析。

1 资料与方法

1.1资料来源本研究选取新疆3家三级甲等医院进行医护人员投入产出分析。为使样本具有代表性，选择了综合医院、专科医院、中医医院各1家，按照分层整群抽样的方法将3家医院自2004年9月后参加工作、截止2011年9月连续工龄≥2 a的全体聘用制医护人员作为研究对象，进行现场问卷调查，共发放问卷1 800份，回收1 320份，回收率为73.33%，其中有效问卷1 245份，有效率为94.31%。

1.2分析指标所选取的分析指标既包括显性投入与产出，也包括隐性投入与产出。其中投入指标4项，分别为培训或进修投入、工资投入、福利待遇、病假与事假损耗；产出指标6项，分别为收治病人数、诊断成功率、处方合格率、发表论文数、承担课题数、组织忠诚度。

1.3统计学处理采用率、构成比等指标对所选的3家医院聘用制医护人员的基本情况进行描述性分析。采用数据包络分析法(DEA模型)对3家医院聘用制医护人员的投入产出情况进行综合评价。

2 结果

2.13家医院聘用制医护人员基本情况3家医院护理人员比例均高于其他人员，高达48.99%，临床人员占24.02%，医技和药学人员占26.99%，见表1。

表1 3家医院聘用人员类型分布/例(%)

2.23家医院聘用人员DEA分析

2.2.1 总体有效性分析 从3家医院的DEA分析结果来看，总体效率平均得分为0.833分，专科医院达到了总体有效，说明其对聘用人员的投入达到了最有效的利用，技术效益和规模效益的产出都达到了最佳状态。在非总体有效的2家医院中，总体效率最高的为0.863，最低的为0.636，极差为0.227，2家医院对聘用人员的投入产出差异并不大，见表2。

表2 各医院聘用人员DEA分析

2.2.2 技术有效性分析 3家医院的技术效率平均得分为0.886分，总体来说聘用人员的技术有效性较好，资源得到了比较充分的利用。未达到总体有效的综合医院和中医医院还应根据规模效益值的大小来调整聘用人员规模，从而获得聘用人员技术效率与规模效率的平衡，并最终达到总体有效，见表2。

2.2.3 规模有效性分析 3家医院的规模效率平均得分为0.933分，专科医院处于规模收益不变的阶段，说明医院对聘用人员的投入产出比例达到最优。综合医院和专科医院处于规模收益递增的阶段，具有可持续发展的潜力，应加大对聘用人员的投入力度，不断提高产出水平，见表2。

3 讨论

医院人力资本投入是指医院为了获得日常医疗活动所需的人力资源，并在使用过程中及人员离职后所产生的费用支出，包括招聘、录用、培训、使用、管理、工资、福利、社保等各项费用[2]。

聘用制人员的管理问题已成为现代医院管理中一项重要内容，聘用制人员工作的收入与付出在不同医院间存在着较多不平衡，医院对聘用人员的投入与其产出也存在很多不成正比的现实，聘用制人员队伍不稳定，组织忠诚度不高，跳槽改行或有此意向的人员较多。

3.1建立以预算为导向的人力资本投入机制聘用制人员的工资、福利、社保、培训等一切费用均是由医院自负盈亏、自行承担的，因此做好预算对医院来说十分重要。

医院可根据近3～5 a收支情况确定下一年度的预算目标，结合业务量变化确定人力资本预算额度，综合分析业务量及人力资本投资变化情况后确定医院下一年度接受新人所能支付的人力资本投入量及现有聘用制人员的人力成本支出规模[3-4]。从本调查的结果看，专科医院现有的投入产出总体效率为1.000，达到了最佳状态，规模收益不变，不适合再大量聘用编制外工作人员，应保持和控制现有水平，促进医院良性发展。综合医院和中医医院处在规模收益递增的阶段，还可以根据医院发展的规模再适当提高聘用人员的投入比例，以达到总体有效。这样把医院的发展目标与人力资源规划紧密、动态地联系在一起，从而提高医院人力资本投入产出比，保障和促进医院发展战略，聘用制人员也能实现个人发展和自我实现的共同目标。

3.2树立并大力宣传正确的人才观念在医院发展壮大的过程中，聘用制人员发挥着不可忽视的重要作用。调查显示，各医院聘用制人员的流动率非常高，尤其像护理这种工作强度大、收入相对偏低、缺乏重视的工作岗位。频繁的人才流动，在很大程度上造成了医院人力资本投入的严重浪费，而造成这种浪费的根源就在于医院对人力资本的投入，特别是非特殊化人才的常规人力资本投入还缺乏系统化、规模化的战略规划，还停留在尽量少花钱、多办事的陈旧观念之中，殊不知人力资源并非商品，而需要综合运用各种行之有效的管理方法充实各环节，扬长避短，使得人尽其才。

3.3建立适合聘用人员的绩效考核体系聘用制人员入职前工作经历各异，入职后所能承担的工作也不尽相同。而医院为了管理方便，往往会把同时入职的所有聘用制人员放在同一个较低的平台上进行考核评价，这在一定程度上挫败了一部分人的积极性，造成了所谓“不公平待遇”，大家都要从头来的局面使得一部分已经有过工作经历和在工作中能够独当一面的聘用人员降低自信心和满足感，容易产生倦怠情绪，不利于其发挥所长。因此，在聘用人员中建立一套“能者上，庸者下”，不拘泥于身份、在院工作时间长短、职称高低等选择性条件的公平的绩效评价体系，重在激励聘用人员的自我价值实现已是迫在眉睫。

3.4加强人文关怀，降低离职率身份地位低、收入低、待遇不公平、事业发展空间有限等原因现已成为聘用人员离职的主要原因，聘用人员所接受的培训目前大多还集中于岗前培训和疆内培训，而上岗后的专业培训和进修深造机会少之又少，医院对聘用人员的职业生涯发展缺乏关注和指导。医院应当从细节着手，关注聘用人员的生存与发展问题，创造和谐的医院文化和工作氛围，减少因客观原因而造成的离职因素，以搭建良好的事业发展平台为主线，鼓励聘用人员通过各种方式发挥个人所长，获得认可，实现自我价值。

参考文献：

[1] 庞德良,董佳，陈艳新．浅析以人为本的科学人才观[J].吉林省经济管理干部学院学报,2008,22(4):2-6.

[2] 张鹭鹭,胡善联,魏颖,等.区域内医院医疗资源配置效率研究[J].中华医院管理杂志，2000，(5)：25-27.

[3] 刘晓荣,张鹭鹭,孙庆文,等.医院护理人力资源成本规划决策研究[J].解放军医院管理杂志, 2003，(6):31-32.

[4] 刘宏韬,房耘耘.应用DEA方法评价医院效率的研究进展[J].中华医院管理杂志, 2004，(7):18-19.