权变治理、能力提升与家族制民营企业转型*

2014-07-11周鸿勇

江西科技师范大学学报 2014年3期

周鸿勇

（绍兴文理学院，浙江绍兴312000）

民营企业对于我国的经济腾飞功不可没，但低层次产业、低端产品、低增值环节、劳动密集型和家族管理为特征的民营企业，普遍承受着巨大的转型挑战。本文将立足家族管理式的民营企业，在总结已有企业转型研究的基础上，尝试从企业能力角度，研究企业家个人能力、组织能力与企业能力三者之间的相互影响转化的关系及其演变机制，弄清家族制企业转型机理，在此基础上，考察家族制企业治理模式的变化如何引起企业能力供给主体的变化，实现企业能力提升，满足企业需求，从新的视角为我国家族制民营企业转型提出对策。

一、企业能力是民营企业转型的保障

（一）民营企业转型须克服内外阻力

企业转型是指企业的发展战略、业务类型、组织模式等在特定背景下进行重大变革的过程，以获取持续竞争优势。民营企业转型的模式有多种，有重组式转型、再造式转型、革新式转型和再生式转型，涵盖转行、转轨、创新、整合等多种方式（徐明华，李红伟，2010）[1]；有从外销到内销、从代工到建立自主品牌、从低端到高端、从制造到服务、从单打独斗到分工合作、从粗放经营到精细管理等六种模式；可以是被业界通常提起的从OEM到ODM再到OBM的路径；也可以是从工艺升级到产品升级再到功能升级，最后发展到链条升级的一种系统思路（龚辉平，胡秋鸿，2010）[2]。从企业转型的路径看，有“产业联动”、“产业转移”、“科技领先”、“科学管理”、“创牌图强”、“营销革新”、“西进北上”、“海外并购”等[3]。从转型内容看，企业转型涉及多个维度，主要包括企业战略、组织结构、企业产品与市场、企业业务流程和企业文化等领域[4]。归纳起来，企业转型模式分为内演式转型和外演式转型两种。

因为缺乏进入新产业的门路、产业政策限制、技术门槛过高、绿色环保壁垒、企业家自身难以适应、企业员工素质偏低等原因，技术、资本、市场、人才等成为企业转型制约因素。在是否进行转型的考量中，民营企业需要根据外部环境和自身实际来选择转型的方式。除了企业考虑最多的市场风险、投入资金、高端人才等外部因素，其传统管理、组织体制及治理机制等内在阻力也不小（丁江，王嘉瑜，2009）[5]。落后的人力资源管理，严重影响着企业职工积极性的发挥，使企业缺乏元动力（苑晓峰，衣赓，楼莉萍，2010）[6]。此外，企业的盈利水平、规模也与转型之间具有较大的正关联性，由此可见，转型企业往往是行业发展前景较好、企业自身发展较佳的优质企业，而且往往对治理模式转变、产品升级等代价相对较低的转型方式更为认同（吴家曦，李华掞，2009）[3]。

总之，民营企业转型方式有很多种，但企业内外部环境的变化无疑给企业转型带来巨大的风险。“转型”成为企业求生存、求发展的必然选择，民营企业要积极应对各种挑战，解决融资、人才、技术升级等方面的难题，不断提高企业综合素质和市场竞争力。

（二）企业能力是企业转型的保障

企业转型问题的研究一般遵循着 “资源-能力-行业内地位提升-产业定位（Resource-Capabilitystructure-Production简称RCSP）”的逻辑线索寻求企业竞争优势的最大化（王吉发，2007）[7]。企业能力泛指满足企业生存、成长和发展的综合素质，是企业获取、保护、整合资源的一种知识、技能和制度。企业能力是企业生存、发展和转型的根本动因，企业的成长、发展以及转型都与企业能力的形成、发展、维持及废弃密切相关。因此，企业能力是企业转型的保障。

企业能力转型可分为战略与愿景能力、组织结构能力、产品与市场能力、业务流程能力和企业文化能力五个维度（曾庆丰，2005）[8]。无论是战略的调整、模式的改变、还是价值的重新定位，都需要企业战略能力的转型（唐健雄，2010），销售队伍、研发队伍和管理层能力的转型需要以人力资源管理能力的转型为基础（许锋，2011），企业产品、技术的转型，需要创新能力的转型。在企业转型的三个阶段，转型决策阶段的主要任务是识别核心能力，转型实施阶段主要任务是获取核心能力，转型整合阶段主要任务是实现核心能力（郁明华，2003）[9]。

企业转型是一个高风险行为，风险源于企业能力，企业有否正确识别和化解转型风险的能力以及其大小是企业转型成败的关键。企业能力既是转型追求的目标,又是转型顺利推进的保障,所以企业转型看作是企业能力的优化和管理过程，企业转型的根本目标是为了形成更新更强的核心能力,以实现持续的市场竞争优势[9]。企业若想在当今市场更好的生存和发展，最根本的途径就是提升企业能力，即通过有效地识别、培育、配置、维护和发展能力，获取和保持企业长期的竞争优势。

二、供给主体与家族制民营企业能力提升

企业本质上是一个动态的能力系统，能力存在于人的身体、企业的组织、文化、规则之中，企业能力供给大小是由个人和组织这些主体的能力决定的。个人主体可分为企业家和员工两类，员工个人能力在某些组织规则的作用下，最终表现为组织能力。因此，企业能力存在企业家能力和组织能力两种重要的形式[10]。企业能力等于企业家能力与组织能力之和（如图1所示）。这里的企业家能力是指实际掌握民营企业最高经营管理权的企业主个人所具备的能力。而组织能力是相对于个人能力而言的，是指企业作为一个组织整体所能提供的能力。

图1 企业能力、企业家能力和组织能力的关系

（一）组织能力是企业家能力的有效补充

企业家个人能力是企业家通过学习和实践所形成的一种学识的积累，它与多种因素密切相关；通过学习提升企业家能力，是循序渐进的，而不是突破性的[7]。由于一种能力的培养和提升并不是一朝一夕就能完成的，家族企业主的个人能力的提高总是有限度的，当企业家能力提升的时间与过程过于漫长时，消极的方法可以通过收缩业务领域、减小市场范围、采用内包制和外包方式，以及信息化等手段，减少能力需求，达成能力的相对提升。

但随着企业的发展，必定需要更多的企业家能力。李新春认为随着能力需求曲线与能力供给曲线之间的差异迅速扩大，这时候需要有其他的供给主体来满足企业对能力的需求，即借助组织能力来弥补自身能力的不足，这是解决问题的捷径（如图1）。组织能力内生于企业内部，通过企业制度和机制建设，形成企业自身的一种整体能力，组织内单个的资源不能产生组织能力。在钱德勒(Chandler，1962)的研究中，美国很多大型工商企业都是以家族企业的形式起家，并逐步形成了极强的组织能力，充分保证了自己的竞争优势；那些更早地采用M型组织结构，积极地对生产设施、销售组织和管理结构进行三重投资的企业，会获取更强大的组织能力，形成持续的竞争优势[11]。

打造“组织能力”的关键是家族企业主借助管理分工和授权手段，在优化自身能力结构的同时，引入更多的供给主体，借助他人的能力来弥补自身能力的不足。但许多中国民营企业在老板个人强势管理下，使员工丧失独立决策、自我管理的能力，造就了大批执行型员工，形成老板个人能力很强、但企业的组织能力非常弱的现象[12]。一旦老板不在，企业就一团糟，例如曾风光一时的太子奶等企业无不以血的代价验证着缺乏组织能力的悲剧。因此，民营企业需要在其不断的学习、积累和创新过程中逐步形成组织能力，来弥补企业家个人能力的不足。

（二）企业家是组织能力形成的关键

组织能力的形成主要存在自发观、规划观、外生环境决定观、综合观等四种不同的观点，但无论哪一种观点都是与企业家密不可分。最具有代表性的组织进化理论所倡导的观点认为，企业的组织能力不是自发形成的，是在企业家精神的影响或渗透下逐步发展起来的。企业家是制度的建立者，通过设置组织机构、建立管理团队、形成各项制度，可以直接推动企业组织能力的形成。企业家也是制度、规则的破坏者，没有企业家的能力、判断和坚持，组织能力打造几乎很难。总之，企业家能力将直接影响组织能力位势的构建。

企业组织能力的水平取决于员工能力的有机组合，按照企业家对员工能力的整合方式，组织能力可以分为网络能力和制度能力。

1.利用社会网络等形成网络能力

网络能力，是企业利用关系进行管理分工，有效整合内外部成员，形成网络组织，提高企业获取各种发展所需资源的能力。企业家关系网络的广度和深度决定“网络能力”的大小。在企业内部，企业家会利用血缘关系、信任进行管理授权，形成家族制管理；或利用契约，将部分车间、工厂、业务分包给熟人、亲戚，发展为分包制（周立新，2013）。在企业集群中，企业家们会利用社会网络，相互学习、共享信息和分工合作，通过彼此间能力的互补，获得“局部能力优势”。在企业之间，通过商业网络，形成诸如虚拟公司、战略联盟等多种网络化形式。

2.利用制度流程等形成制度能力

制度能力，是企业利用制度和流程等方式，强制进行分工合作，从而整合各种个体能力，形成自运转的组织能力。企业家拥有的契约设计能力及解决信任与合作问题的智慧大小决定了企业“制度能力”。制度能力可以分为管理和治理两个层面。一是管理能力，即管理层通过规范化管理产生的组织能力。企业通过制度设计、流程再造、文化塑造的方式将权力授给下属，通过授权、监管的方式保证分权制衡，保证企业的每位员工都充满智慧并与企业意志协调一致，按照最有效率的方式完成任务。二是治理能力，即企业通过内部产权结构的安排，建立治理层的科学化管理框架，形成组织能力。这样企业可以合理选择企业家主体，引入需要的代理人，让拥有更强企业家能力的人成为“企业家”。

三、权变治理与不同阶段家族制民营企业能力提升

目前对家族制民营企业治理模式与企业能力提升之间联系的研究并不多见，但企业治理是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司，因此，不同制度安排的企业治理模式决定了企业具有不同的能力供给主体。一般地，理论界认为家族企业从初级到高级，治理结构的形态可以依次划分为业主制治理结构、折中型治理结构、现代企业治理结构（刘绵勇，2006；薛求知，宋丽丽，2006；皮建才，2008）[13][14][15]。权变治理是家族企业永续发展的关键，企业处于生命周期的不同阶段，应当采用与之相适合的治理模式，改变企业能力供给主体的格局，从而满足企业所需的能力，实现企业转型。

（一）业主制治理结构与创业期企业能力的提升

1.业主制治理结构：网络能力弥补企业家能力不足

家族制民营企业在创业初期会采取业主型治理模式。这种模式是指企业经营权和所有权集为一体，以血缘关系为纽带对企业实行全面控制的一种治理模式。企业还没有形成科层式的治理，企业主拥有决策独断权，包括重大决策乃至日常经营决策权，其他人在企业只限于充当决策执行者的角色。企业缺乏一种系统化的制度，因人设事，人们承担的责任和任务是重叠交叉的，很难形成一个有效的组织，组织能力几乎为零，企业主个人能力直接决定了企业获取其他资源的能力。

随着企业的不断发展，当企业能力需要超过企业家个人能力的最大阈值时，家族企业会循着“网络嵌入—能力积累—企业成长”的逻辑思路，引进家族成员，实现关系治理，形成网络能力，实现网络化成长。进一步地，企业吸纳家族之外的劳动者，但企业主掌管大权，次要管理职位则遵循费孝通先生提出的“差序格局”理论，不断引入新的家族成员来担任，与企业主的关系越近，其在企业中所担任的管理岗位越重要，依次类推，形成与亲缘关系相一致的管理层级关系，从而不断扩大家长式管理范围，网络能力得以进一步提高。

2.创业期组织能力与企业转型

业主制治理结构中，企业家能力的拓展采用的是企业主的授权，而不是依靠组织制度规定的分权。分权可以让权力真正地下放，由下属自主决定应该实施的内容，是一个长期性质的事件。授权则是将属于上级的权力暂时授予下级，是一个短期性质的事件。因此，网络能力是依靠企业主的权威和关系建立起来的，本质上是一种借力，是一种虚拟能力，任何事情仍都需要他拍板，授权人只是一个执行者而已，企业家能力并没有节约，没有实现企业能力的真正提升。而且企业主不能真正放权，就只能事必躬亲，忙累不堪，企业能力随时会出现供给不足，这种转型是非常不稳定的，企业容易出问题。企业主只要有个三长两短，其建立起来的网络关系随时土崩瓦解。

（二）折中型治理结构与成长期企业能力的提升

1.折中型治理结构：管理能力优化企业家能力结构

成长期的企业会采取折中型的治理模式。这种模式是指创业者与家族人员在企业决策中占有重要地位，非家族成员开始进入企业管理层，家族控制与现代管理相结合，强调在家族控制下规范运作。成长期的企业，一方面企业科层式治理逐步完善，开始有了专业功能的划分，在企业里建立财务、生产、销售和技术开发等专业部门，建立起科学管理制度，将内部管理纳入到规范化、程序化、科学化轨道。另一方面，所有权和控制权实现较大程度的分离，企业引入大量的专业化管理人员担任部门经理，非家族成员在企业中发挥的作用越来越大。

规范化管理使企业家可以有更多的精力投身于更重要的方面，比如进行企业的市场的预测和界定、整体发展规划和各种经营业务计划、拓展营销渠道。企业家能力结构优化为创新能力、战略管理能力和企业文化能力等关键能力，提高总体能力，同时通过程式化或者制度化，部分非关键能力由职业经理人提供，逐渐演化成制度化的组织能力。

2.成长期组织能力与企业转型

成长期企业的创业家族不一定掌握控制性股份，一部分企业甚至开始建立起董事会决策机制，决策逐步规范，但在少数关键岗位上仍会有“任人唯亲”倾向，如企业董事长、总经理等重要职位的担任者大都是业主父子、兄弟、配偶等，以掌握公司的经营决策权。因此这种组织能力是不完全的，只有管理组织能力，缺乏治理组织能力。

这个阶段，因为管理方式的调整，蕴含着企业内部利益分配的调整和优化，一定会产生不少矛盾和冲突。如果企业主的能力不足，处理不当，要么企业赶走职业经理人（企业倒退到业主型阶段），要么家族成员之间反目为仇，导致家庭破裂等等，企业就会停止甚至衰亡。因此，企业主的素养是组织能力“再生”的关键，企业家必须在政府、社会、企业支持下，通过学习提高驾驭变革的素质和能力，推动民企转型。

（三）现代企业治理结构与成熟期企业能力的提升

1.现代企业治理结构：治理能力实现企业家最优化

现代企业治理结构是指经营权和所有权分离，家族成员只拥有部分的所有权，经营权交给有能力的非家族成员，建立了现代企业制度的一种治理模式。我国一些上市的家族企业和西方发达国家那些著名的大型家族企业，如沃尔玛、福特、杜邦等，实行的就是现代治理模式。

这一阶段，企业产权基本实现社会化，企业运作上完全符合现代公司运作规范。它已不受某一家族意愿的绝对影响，成为能自主发展的企业。企业治理更为完善，经营权和所有权两权实现分离，实现董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制。家族成员渐渐从决策层淡出，转为投资者；大量管理专业人才进入企业高层，形成了职业经理人管理模式。治理能力的建立，使得企业可以合理选择企业家主体，让拥有企业家能力的人成为“企业家”，优化企业家能力供给主体，实现“企业家更替”，弥补企业家能力不足。

2.成熟期组织能力与企业转型

在这个阶段的初期，职业经理人市场的成熟度将是关键，没有良好的市场，企业的发展会有很大起伏。同时，企业主或企业主的继承者可能仍健在，并且企业主的思想一直还对企业有很大影响，所有者在建立制度方面仍拥有对制度的解释权和否决权，影响组织治理能力的可持续性。最后，如何建立独特的企业文化，避免家族创业人创业激情的退化，以及产品、产业老化问题，是企业家能力必须要保障的。

四、结论与建议

企业转型风险源于企业能力，转型是企业能力的优化和管理过程。企业能力从供给主体看可以分为企业家个人能力、组织能力。企业家能力是组织能力的源泉，组织能力的构建以及演进是企业转型的关键。企业在不同的发展阶段需要不同的治理模式，不同的治理模式构成不同的企业能力供给主体，实现企业能力提升，满足企业需求。

创立初期的业主型企业，主要依靠的是企业家个人的能力来引导企业的发展。当企业家能力因企业发展出现超负荷的现象时，企业能力逐渐演化出网络能力。随着企业进入成长期，企业采用折中型的治理模式，通过规范化管理形成制度能力，部分取代了和优化了企业家的能力，并独立发挥着作用。当企业进入成熟期，采取现代企业治理模式，治理能力的形成实现“企业家更替”，让拥有更强企业家能力的人成为“企业家”，推动企业转型（如表1）。