公立医院成功收购民营医院的研究

田国全

摘要：目前，在全国范围内掀起了一场医疗资源整合的高潮，经过不断的努力和探索，医疗资源整合取得了许多成效和经验。文章以河北医科大学第四医院全资收购河北朝仁医院为例，对公立医院成功全资收购民营医院进行了全面的分析。

关键词：公立医院 全资收购 医疗资源 民营医院 医疗资源整合

随着医疗体制改革的不断深入，在全国范围内已初步实现了基本医保全覆盖。以职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险、新型农村合作医疗为主体，城镇医疗救助制度为兜底，商业健康保险及其他多种形式医疗保险为补充的中国特色医保制度体系初步形成，为广大人民“病有所医”提供了坚强的制度保障。而我国卫生资源配置基本上呈倒三角塔结构，塔尖强大、塔体单薄、塔基薄弱的现状直接导致当前的省级以上三甲医院人满为患、地方小医院门可罗雀的医疗资源利用矛盾。为了适应人民群众医疗保健的需求，许多医院主动收购一些经营不佳的医院，在全国范围内掀起了一场医疗资源整合的高潮，经过不断的努力和探索，医疗资源整合取得了许多成效和经验，本文以河北医科大学第四医院全资收购河北朝仁医院为例，以期为深入研究和推进公立医院成功实现低成本扩大医疗服务的规模，做大做强，实现快速发展提供思路。

一、河北医科大学第四医院全资收购河北朝仁医院的成功因素

近年来，我国医疗资源整合进入了一个快速发展阶段，对于满足群众需求，促进卫生事业发展起到了一定的推动作用。2009年，河北医科大学第四医院暨河北省肿瘤医院（以下简称我院）全资收购河北朝仁医院，使其成为我院的东院区，开启了河北省医疗资源整合的先河，得到了省卫计委的肯定和赞许，一时引起省内众多医院效仿。我院成功的因素主要有以下几点：

（一）地理位置独特

我院地处河北省会石家庄市（以下简称我市）一环内，当时，我市公立三甲医院都处于二环内，竞争激烈；而被收购民营医院地处我市东二环外的经济开发区核心区内，交通便利，区内没有公立医院，我院东院区的成立结束了该区就医主要依靠二环内医院的历史，我院东院区成为开发区第一家三甲医院分院，基本垄断了该区的医疗市场。

（二）收购的是经营中的医院

收购现成的医院，而不是建设新的医院，原因是新建医院投入大，周期长，见效慢，收购经营中的民营医院可以略加调整即可开业。原来的河北朝仁医院是经河北省卫生厅批准建设的大型综合性医院，收购后，我院充分利用了原有的医疗资产，大部分医疗设备仍然继续使用，只添置少许专业医疗设备，仅在收购四个月后就顺利开业，实现当年收购，当年投入使用，当年见效的奇迹。

（三）收购的是民营医院

原来的医院是民营医院，产权明晰，被收购不须上级批准，医院产权所有人同意即可，收购阻力小，全资收购以后的经营管理也不会有来自原产权所有人的干扰，可以完全按我院的思路发展。同时，收购民营医院也不存在改制问题，原有职工也不用担心编制问题，根据我院需要和原有职工的个人意愿，我院和绝大多数顺利地签立新合同。

（四）收购的时机得当

我院是一座以诊治肿瘤疾病为主，集医疗、教学、科研、预防保健为一体的综合性"三级甲等"医院，以诊治肿瘤为特色，形成了手术、放疗、化疗、生物治疗、中西医结合的综合治疗体系，特别是在食管癌诊治方面到目前完成了3.4万例，是世界上完成该病种手术例数最多的医院，达到国内先进水平。当时的河北朝仁医院已开业多年，由于多种原因一直经营不佳，没能达到预期经营目标，医院所有者急于处理掉这一部分不良资产；当时，我市乃至我省还没有公立医院收购民营医院的先例。我院成功抓住机遇，以合理的价格全资收购了河北朝仁医院，使开放床位迅速增长了500多张，大大缓解了我院床位紧张的局面，开创了我院快速发展的新篇章。

（五）统一化管理

收购后，我院对东院区的管理采取了和本部统一的管理方法。知名专家、教授定期轮流到东院区门诊坐诊，病房和医技科室的医务人员也轮流到东院区上班，同时，也有一大批专家长期固定在东院区。统一化的管理极大地调动了广大职工的积极性和主观能动性，使东院区得以迅速发展起来。到2013年底，东院区开放床位共820张，病床使用率已达到120%以上。

二、存在的主要问题和对策

公立医院收购民营医院是一新生事物，同所有新生事物一样，也存在一些不足之处，问题主要表现在以下两点：

（一）被收购民营医院的开放床位少

这也是我院所不能选择的，500张床位对一家民营医院已经足够了，可是，对我院来说还是不够多，在收购后的第二年（2010年），我院就开工建设了一栋新病房大楼，以弥补原有病房较少的不足。

（二）初期，门诊量小

万事开头难，和众多医院的新院区一样，开业初期，我院东院区门诊患者很少，出忽大多数人的意料之外，一个月的门诊量不如院本部一周的门诊量多。我院采取了以下措施：不断加大宣传力度、开通两院区之间的班车，放便患者去东院区住院，同时和公交公司沟通使两院区之间有了直达的公交车等，通过近几年的不懈努力，我院东院区门诊量已经达到预期目标。有效地分流了院本部门诊和病房的患者，缓解了院本部门诊和病房拥挤不堪的局面。

三、结束语

目前，在全国范围内掀起了一场医疗资源整合的高潮，许多大医院都跃跃欲试，我市也有几家大医院在我院设立东院区之后，通过租赁、收购、新建等方式也在经济开发区设立分院。这样，一方面，加剧了经济开发区内医疗市场的竞争；另一方面，在同一经济开发区设立多家医院，容易出现投资过度，造成医疗资源的浪费的局面。他们的经营状况也充分说明了这一点。医疗资源整合是有迹可寻的，像企业投资、合并一样，设立新院区前要进行充分的科学论证。新院区地理位置的选择、被收购医院的性质和状况、收购的时机是否得当、自身实力和特色、床位使用率、门诊量等众多因素决定了新院区设立的成败。医疗市场有风险，投资需谨慎。

参考文献：

[1]黄金玲，郭启勇，裴冬梅.我国医疗资源纵向整合的现状分析与对策研究endprint