第二套网络

王玉

第二套网络，是另一套渠道网络体系，不是对原有渠道的颠覆，而是并驾齐驱的存在。

在实现年度销售目标的过程中，企业老板总是发现，成熟市场的增量很难。但对很多行业的企业来说，由于行业集中的加剧，空白、薄弱市场的机会越来越少，精耕成熟市场成为必然选择。于是，销售经理不得不绞尽脑汁游说经销商开新网点、创新渠道；老经销商则对年复一年的增量任务深恶痛绝，他们认为网点已经全线覆盖了，哪里还有空间？

真的没有第二选择吗？

【案例呈现】

经销商黄某2002年在某市经营一肥料品牌，销量连续6年一直在持续增长，到2007年实现销量7800余吨，发展到80个零售网点。然后，销量开始停滞不前，黄某自己感觉，经过多年的发展，零售渠道基本达到无缝覆盖，要想在网点上获得突破较难。但到2012年，市场一度实现倒退，黄某坐不住了，准备调整市场网络结构，发展自己的第二、第三套网络。2012年8月是肥料销售淡季，他根据市场变化和种植结构的需求，将所经销产品的品种及配方进行合理分配，分出三套网络产品，销售渠道也就由一套销售网络体系变为三套销售网络体系。市场销售网络的扩张对老客户带来较大冲击，在产品同质化的时期，老客户翻盘是较为担心的事，走出这一步较难，但不走出去会更难。黄某将制定好的三个套餐产品先由老客户选择，要求半月时间内必须选定一个套餐，不选择只能认为是自动放弃。8月中旬所有老客户套餐选定结束，9月上旬选定另外两个套餐客户，到9月中旬零售网络客户达150家，增加70家。在这个过程中，黄某对渠道利润体系也做了一些调整，通过一些政策来控制批发价格利润和零售价格利润，并注重加强业务员对市场的维护工作。到2013年，黄某的实际销售量与2012年相比增长近3000吨。

企业所谓的成熟市场区域，真的已经饱和了？黄某的经历，是否可以作为新时期企业的渠道战略选择？

【专家评析·论断】

第二套网络可能只是营销战术的很小一部分，从战术的成功到战略的成功，企业考虑的比想象中的还要深远。

第二套网络，你的经验可以复制吗？

文 |陈 豪 美国某食品企业中国业务总监

2009年，前微软中国区总裁唐骏出版了一套他个人成功的书籍《我的经验可以复制》，引起读者对个人和企业成功经验复制实操性的争鸣。那么，经销商黄某在某市经销化肥产品2013年网点和销量大增的成功经验是否可以复制到化肥行业的全国？是否可以跨越行业乃至国界成为商业经典呢？

据我在跨国消费品500强企业的多年经验，跨国企业非常重视某个国家或者某个地区乃至某种渠道成功的分析和分享，最终目的是把它们介绍到全球市场。比如我们在MBA教科书上读到的雀巢公司在泰国将咖啡变成液态易拉罐成功销售，之后推广到东北亚和东南亚的故事。可口可乐的“千村万乡”项目，也是希望用现成的渠道策略在贫瘠的中国农村推广碳酸饮料。我认为，把成功的经验推而广之非常有必要，但经验可否复制要注意分析以下几点。

1.行业的发展过程和趋势。从营销角度看，每个行业从无序发展到最终弱肉强食、渠道分工明确有一个渐进过程。20世纪80年代末到90年代初的啤酒市场，非常类似目前的化肥市场：每个县城都有1—2家啤酒厂，在都能生存的同时，智慧者开始做品牌，勇敢者开始做外向发展。但20年之后，只剩下青啤、燕京和外资巨头的收购整合，成百上千家啤酒厂因为没有规模和品牌永远消失。化肥的市场化和整合会持续多久呢？认清行业的发展阶段，是企业在考虑渠道战略时，需要重点衡量的。

2.渠道力量的强弱。在草根经验的行业，譬如农产品和水产品，更多是依赖价格驱动，厂家和渠道的固定协议关系是比较弱化的。而化妆品、日化等行业，大的经销商拥有对上游和下游无限的话语权。所以，我们要看看这个行业是二级结构还是三级结构到终端，有无相对固定的毛利结构和大客户所处的位置。

3.终端的进入成本。众所周知，中国的卖场需要交纳10多种诸如进店费、开户费、返利费、陈列费等后台成本费用。所以作为一家消费品公司，如果它的终端都在卖场的同一个品类科室，交给几个经销商做不同的产品，在相应的卖场是不科学的，成本太高。但因为品类的特点，张裕、长城葡萄酒公司会按照产品线划分给不同的客户做相同的终端，这其中，协同和沟通成本都是非常大的考验和浪费。

4.新技术下新经济的考验。目前全民网络化和电子支付的实现，以及年轻“80后”消费者成为消费的主流，微博、微信营销等信息革命，某种意义讲品牌营销在一些行业正逐渐弱化，品牌越来越不值钱，海尔将线下的广告费用全部转移到线上！这种更新换代的加快、体验式营销和技术导向，会对第二套营销网络产生何种作用呢？我不知道，需要行业的从业者好好研究自己所处的行业和将来。

5.消费者和使用者如何看待这个产品。拿化肥行业讲，种子、天气、化肥、种植经验都可能造成增产或者减收的可能，在排序中化肥用户的关注度如何？可能是相对较低级别的。如果消费者要购买一辆价值他多年收入的汽车，消费者的关注度和考量内容就会大很多。前者第二套网络相对较为简单，后者只可能由高档向低级别做第二套网络和产品。

6.战术和战略的区分。对一个厂家来说，品种的复杂度和产品线的规划有关，这是市场部的活儿，还有一个问题是工厂能否保质保量供应。第二套网络，既然黄某成功了，如果3000吨在本行业是个不小的数量级，该城市又不是西藏墨脱县或者澳门这样没有同级别可以复制的城市，我们要首先承认有战术成功的希望，那就尽最大可能发掘成功的要素去实现，如果3000吨变成3000万吨，就是战略的成功。

6年前，我写过一篇文章《深度分销的精髓》，谈到我负责的一个经销商因为利润丰厚，在一个相对封闭的环境将一个三流品牌在当地做到垄断和独大，在兴奋之余我想到到哪里找这么多这样的客户呢？其实也是面临同样的问题。

其实，唐骏的个人职场成功经验只是某个特定时期的个例，他的经验广义上无法复制。对化肥行业来讲，做好品牌教育和练好内功（供应链、质量、创新能力等）是第一生产力，第二套网络只是营销战术的很小一部分。对于营销来讲，你只要持续创新和行业领先，各种奇思妙想都有你施展的空间！营销非常精彩！

【专家评析·论断】

这并不是一个简单的渠道问题，而是所谓“成熟市场”如何突破瓶颈，激活发展的问题。

打破“成熟市场”的空间极限

文 |单 弘 古井贡酒运营商品牌规划管理中心总监

不是简单的渠道网点问题

所谓“成熟市场”的再发展，往往面临三大瓶颈问题，现以白酒行业为例作以探讨。

瓶颈之一：客户瓶颈。一个市场往往在做到一定份额，特别是在当地市场做到行业前列后，受自身思路、眼界、能力和队伍等局限性所困，特别是前期成功经验的束缚，经销商常常会出现思维固化，干劲下滑，面对市场机会敏感度下降，甚至视而不见，导致个人和公司发展后劲不足，增长乏力，甚至裹足不前。又不能及时自我更新和调整，急需外力激活。

瓶颈之二：网点瓶颈。经销商或业务人员认为现有网点覆盖已达最大化，当地市场容量有限，开拓精神退化，网点覆盖停滞不前，不能继续扩展，覆盖率密实度不达标，无法支撑后续发展。例如，有的客户做了县城，却没有做乡镇和农村。有的核心店只分销进了中档产品，却没有分销进高档和低档产品。

瓶颈之三：渠道瓶颈。受客户能力或产品所限，目标渠道无法覆盖。如现有客户不擅长或不愿意做酒店渠道，或者当前所经销产品没有适合酒店销售的，导致酒店渠道工作无法开展，酒店渠道网点空白。现有的客户以流通渠道为主，社会人脉资源少，对团购、系统定制专销（如盐业、邮政网络系统）等渠道，无法覆盖。

以上瓶颈打破了，才能激活“成熟市场”，推动突破发展。

为什么要以渠道网点为突破口？

有网点不一定有销售，没有网点肯定不会有销售！

有网点，才有销售的可能，渠道网点是产品销售的基础。要做好网点覆盖，就要重点抓好以下几个方面：

第一，提高网点的覆盖率，密集分销。

有的客户虽然县城做得不错，乡镇却没怎么做，空白网点较多。而有的客户虽然乡镇分销到了，村里却还仍是空白。这些空白要扫盲，对目标网点要全部覆盖，以提高网点覆盖的广度和深度。

第二，提高产品的覆盖率，立体分销。

有的名烟名酒店，只分进了中档产品，高档产品没有铺进去；有的便民超市，中档产品铺进去了，低档产品却没有分销进去，无法做到目标终端匹配价位的全覆盖，少一个价位的产品，就少了一次销售机会。

第三，要激活现有客户及其队伍。

要结合市场调研，找机会网点和机会价位段，挖掘市场存在的巨大空间和机会，充分暴露市场存在的危机。激活市场，要协助客户做好产品的分割和组合，做好业务队伍的分割和组合，以产品为导向，成立多支专职业务团队。每支队伍聚焦一组产品，通过不同业务队伍间的竞争，激活经销商队伍，使网点覆盖最大化，销量最大化。

产品组合，既可以是现有产品的细分与组合，也可以适当引进新品组合。引进的新产品既可以是不同价位的，进行错位竞争，也可以是同一价位的，通过导入同价位竞争，左右手互搏，挤压竞品，抢占竞品份额，激活市场。采取同价位竞争，要选市场容量较大的价位段。

要激活现有客户及其队伍，既可以将现有客户队伍细化为两支或多支队伍，也可以通过新产品开发新客户；既可以开发同类渠道的客户，也可以开发不同渠道的客户或新兴渠道的客户，实现渠道互补。前者要分产品分价位布局，错位竞争，产品互补；后者既可以分产品分价位布局，也可以不分产品，而分渠道布局，渠道互补。

提高覆盖不是目的

提高覆盖不是目的，目的是激活所谓的“成熟市场”，挤压竞争对手的市场份额，或抢占新增市场蛋糕，提高市场占有率，成为垄断性的市场第一。所以，扩大渠道网点覆盖率，只是市场的基础工作，要想突破发展，提高市场份额，既要做好横向的发展，又要做好纵向的提升。一方面重点做好主力和主推产品的动销、返单，另一方面要重点提升单店贡献率，挖潜上量，培养高产店。20%的核心终端，贡献80%的销售。要做好核心店建设，构建和打造出自己的核心终端网络，建立有效的核心店服务和掌控体系，就能提高竞品进入壁垒，突破并牢牢占有一个市场，才能真正实现市场的突破。

如何打造第二套网络

从某种意义上讲，渠道网点的扩张，系物理的扩张，还是“术”层面，属于“销”的段位。而产品和价格定位，系化学的激发，则是“道”层面，可以解决方向和定位的问题，属于“营”的层面。要激活“成熟市场”，不仅要讲术，还要讲道，而且要术道结合，打造出有竞争力、可复制的运营模式。

所以，要打造第二套网络，激活“成熟市场”，首先要重点解决好“一个定位，两个构建”。

一个定位，就是要结合当地市场实际和竞争对手，做好价位的选择和产品的定位，占好价位段，选好主推产品，做好产品组合。

两个构建，第一个构建，就是要开发和构建出有优势的客户团队组合，客户取得了突破，市场才能突破，有优于竞争对手的客户，才能打败竞争对手。如果现有客户不能突破思维定式，进行改革和裂变，就必须利用外力来唤醒，促其变革，打破他的故步自封。

第二个构建，就是要协同客户，招聘和构建优秀的业务团队组合，有了队伍突破，执行力才能取得突破，创造性才能突破，才会有渠道网点的突破和销量的突破。有了第二、第三支队伍，才会有第二、第三套网络。有了优于竞争对手的队伍，必定能打败竞争对手！

有了清晰的定位，重构客户队伍和业务队伍，从基础网点做起，从核心店的动销、返单做起，抓好执行细节，解决好操作中的问题，市场就会良性持续的发展，也必然会突破瓶颈。

【专家评析·因果】

用产品细分做第二套网络的必然性在于：一方面厂商对渠道广度与深度的开发已经接近极限，另一方面对渠道的宽度、产品的有效利用却严重不足。

激活休眠产品

文 |沙宗磊 锋睿天行营销咨询

营销培训中有一个量化管理公式：S（销售额）=A（品牌知名度）×D（渠道广度与深度）×P（产品价格）。这个公式经常被业务人员用于销售工作内容的回顾和改进。公式中的几个元素按销售实战价值衡量一下：品牌知名度是一个慢热过程，日常的促销活动不可能产生跳跃式的增长；产品价格是把双刃剑，不可轻易变动；只有渠道数量增加而产生的产能增加才是快速提高销量的重要因素，所以也成为销售工作的重中之重。

近年，传统渠道细分从大批发转向小区域地市级代理，进而进入三、四级市场大开发，超市、专业零售渠道、线上销售平台都是厂家趋之若鹜的方向，但当渠道细分越来越小，各平台开发趋于极限时，厂家和经销商该向哪里要销量的增长呢？

新品为何总是“休眠”

在给厂家做咨询时我们发现一个普遍现象，就是休眠产品比较多。什么是休眠产品呢？就是厂家花大力气开发的新产品，达不到预期的铺货目的和销售量，生命周期总是处于成长期。与之相对应的是公司想要去掉已到产品衰退期的产品，却常年无法退出市场。厂家仅靠几款产品生存，竞争压力巨大，价格一降再降，销量也逐年下降。厂方的研发人员与市场人员对此疑虑重重：新产品的开发充分考虑了消费需求，功能与卖点也有竞争力，价格策略也合理，为什么还长时间无人问津，达不到推广目的呢？

最根本的原因还是渠道的驱动力不够。经销商的利益最大化就是渠道的驱动力。多年以来厂商双方一方面对渠道广度与深度的开发已经接近极限，从城市到乡镇经销商网点密布，零售渠道无死角覆盖；另一方面对于渠道的宽度、产品的有效利用却严重不足，产品铺货量大，但主销产品极其有限。

为什么会产生这一现象呢？从经销商角度来说，“宁失利，不失地”的概念深入其心，对自己所在区域独家销售的重视是其利益的核心保障。厂家大部分偏重对销售量的考核，完成销售任务的捷径就是能有几个保证销量的爆款产品。不论线上还是线下，老经销商与厂家较劲的工具也是这几个爆款产品！

爆款产品的产生是企业与经销商常年大力推广的结果，拥有很大的销售量，销售难度不大，营销费用小，库存压力小，周转资金利用率高。在网店经销商中这种现象更加集中，往往就是一两款产品打天下。而推广新品无论在营销费用还是投入产出上都太不划算，所以大部分经销商都对新品只做陈列，不做投入，静等新品被其他经销商推广成爆款产品，然后去坐享其成，下山摘桃。结果是普遍抱有这个思想，新品变成休眠产品的原因也就可想而知了。

相对于老经销商的坐拥爆款产品自重，新经销商没有渠道优势和产品优势，厂家资源因销量小也得不到，发展速度缓慢甚至停滞。市场销售因此也出现了增长缓慢或负增长的现象。

与此相关的厂家与大客户、大客户与分销商的矛盾也进一步激化，有些电商厂家近两年经销商数量锐减，厂家话语权和产品定价权牢牢掌握在几个平台大户手中，销售进度与销售利润出现双减。

由上可知，把休眠产品变为爆款产品，由更多的经销商去经营不同的产品才是销量能持续上升的解决之道。

用产品细分激活渠道

产品细分涉及厂商核心利益，但共赢目的为先，都是为了让爆款产品优势更巩固，让休眠产品转化为爆款产品，让渠道增值，新老经销商各得其所。

针对产品细分有以下几种方法供参考：

一是多品牌产品细分策略。如宝洁旗下拥有超过300个品牌，OLAY、SK-II、伊奈美、潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、吉列、护舒宝、佳洁士、帮宝适、汰渍、碧浪、登喜路、古驰等都是世界知名品牌，行业涉及美容、健康、家具、彩妆、香水等。应对多品牌产品策略的是渠道的多样性策略。这种细分策略适用于厂家实力较大，经营项目属性相差较明显，可尝试进行子品牌运作，找寻不同的品牌代理商，来增值渠道。

二是分品类细分产品来激活渠道（电商渠道运用较多）。某电商小家电品牌品类较多，于是将产品线较长的品类进行了细分，找出单品类中推广最好的几家店改造成品类专营店，如料理机专营店、电工产品专营店等，定名为“××品牌品类旗舰店（专卖店）”有效地定位店铺的属性，保证店铺的专卖利益，减少了内耗。相对应的是商家也全力推广有利润的品类新品，达到了双赢的目的。

对于新经销商，厂家将产品线较短的产品品类交付其经营，并加大了品类新品推广的力度，优先向其投放资源，新经销商也后顾无忧，可以在不长的时间内形成自己的爆款产品，并反向推动厂家丰富专营品类的产品线。

三是针对渠道特点来定制产品。这主要用于相同类型销售渠道为防止价格战而进行的产品区隔，如国美与苏宁产品线的区隔，天猫与京东产品线的区隔等。

四是区域内产品细分。由大客户主导在新老分销商之间进行产品细分以激活渠道活力。在这类产品细分过程中有以下几点需要注意：

1.数据说话，对新老经销商的产品经营结构进行分析，找到产品结构中的不足之处，做到有据细分。

2.老分销商优先选择产品，毕竟老分销商前期对品牌与产品推广做出了贡献，拥有产品选择优先权。

3.根据产品价格、功能、渠道、竞争等因素合理分配产品，不要厚此薄彼。

4.签订新代理合同，在明确渠道所属、销售目标的基础上，进一步明确分销商产品细分内容，订立分产品（甚至分型号）销售目标，设立新产品（休眠产品）销量目标，并设立新品推广奖进行激励。

5.取得厂方销售人员的支持，共同进行产品细分，尽力做到公平公正。

新量化管理公式必须关注产品细分。S（销售额）=A（品牌知名度）×D（产品细分）×D（渠道细分）×P（产品价格）。在渠道日益饱和的今天，产品细分的这个D值就变得更加重要。

【专家评析·策略】

开拓第二套网络，是一个前景很美好，但过程可能很曲折的历程。

第二套网络的思维引爆点

文 |陈小龙 广州名道营销顾问有限公司总经理

第二套网络，就我的理解是在所处的行业之中，在主渠道之外，开拓的新的能带来巨大销量的另一条主渠道。

第二套网络是相对的

第二套网络渠道是相对的。这里，我举几个我们在做企业咨询过程中的例子来说明。

在调味品行业，海天味业在拓展江苏吴江市场时，公司规定每个地区必须找两家以上经销商，当时海天味业江苏市场负责人的想法是，海天在江苏的品牌影响力并不强，开拓两家客户会发生价格战，还要确保江苏市场经销商的利润，似乎不可行。但是为了不违背公司的意图，他们选择了一家做日用百货的经销商来做。这家经销商根本没有做调味品方面的渠道，他就在日用百货的渠道来销售调味品，结果开拓出一条新路，江苏吴江市场也因此成为海天公司第一家年销售额过千万元的县级市场。这个经验使海天坚定了信心，要把渠道从地区县经销商，下沉到县级市场，从而开启了销量倍增的10年。

在白酒行业，云峰酒业的小糊涂仙酒，通过分别建立小糊涂神、小糊涂圣等兄弟品牌，由不同的经销商进行渠道和网点的反复覆盖，以达到高市场占有率的目的。在2002年前后，把一个毫无根基的白酒推向了浓香型白酒的顶峰。这种营销手法，在当时是一个极大的创新。

在小型机械行业，桂林科丰是一家非常典型的创新型公司。公司创始人王军平之前是生产园林机械的，主要产品是割草机，由于园林在国内基本上还是单位和政府采购，家庭需要园林机械修剪草坪的非常少，有条件的往往又去购买进口割草机，因此销量一直不温不火。后来，王军平通过走访用户，发现割草机的用户除了修剪自家的草坪之外，还用于开荒割草，王军平沿着这个思路一路摸下去，发现在果园除草也能用，收割桑枝的效果也很好，但是收割水稻的效果很不好，方便是方便，但是容易散开，不成垛。手割虽然累，但是成垛，经过研究，他在原有设备上加了一个小装置，就把成垛问题给解决了。该公司的农业渠道顿时打开，并且一路成长为农用小型收割机的全国领导品牌。

那么，第二套网络渠道建设能否复制？第二套网络思维是否可以作为新时期企业的渠道战略选择呢？

我们再来看几个案例。

在饮品行业，我们知道，香飘飘之前也是全渠道销售的，最后发现网吧渠道非常好，便将这个渠道放大，进行了快速的积累。如果它先在主流渠道里面硬拼，如商超里面销售，遇到的阻力可能大得多。

在休闲食品行业，黄飞红麻辣花生之前走的渠道也是传统渠道，在餐饮渠道里面还花费了极大的费用和精力去推广，但是销售方面起色并不大，但是新开拓的电商渠道，一下子就获得了很大的销量，在电商渠道京东商城的销售中，甚至掀起了销量狂潮。

但是企业在开拓第二套网络渠道的时候，也要做好充分的准备，并非所有企业在开拓第二套网络渠道方面收获的都是美好。

在调味品行业，李锦记在海南的拓展就不是一帆风顺的。海南虽然是一个省，但是面积小，人口少。在渠道变革的关键节点上，大约2003年前后，李锦记在海南实行的是总经销制，经销商和厂家都很配合，销量平稳增长。当李锦记的区域经理调换之后，这位经理并不满意平衡增长的局面，他决定效仿海天味业的成功模式，根据不同的销售渠道和相对空白的区域，在全岛开拓了大约十几个经销商。新渠道开拓之后，激起了总经销商的强烈不满，总经销商销售积极性立即消失，当年李锦记在全岛的销量不仅没有提高，反而下降，这让区域经理大惑不解，原来信心满满的渠道变革，为什么会是这样的结果？原来在当时的条件下，渠道发展并不完善，李锦记产品价位较为高端，而总经销商在几十年的经营之中，正好掌握了全岛最优质的渠道。第二套网络渠道开拓的时机太过超前，造成了问题。李锦记经过重新调整，重返第一套网络渠道模式，销量又得到了增长。

在白酒行业，贵州茅台在第二套网络渠道的拓展过程中，也是困难重重，在试水电商渠道的过程中，与酒仙网的合作是最为典型的，它经历了从甜蜜到阵痛的全过程。酒类的销售渠道都比较传统，酒仙网开启了酒类电商渠道的新时代，酒仙网对于茅台显然是第二套网络渠道，酒仙网为茅台带来了大量的订单，消化了因为白酒行业整体不景气带来的大量社会库存，茅台的资金盘活了，并且在茅台的主流销售渠道政商消费渠道之外，打开了民间消费的大门，然而，痛苦也随之而来。贵州茅台基本上已经成为酒类产品的硬通货。这样在网店渠道，就成了价格敏感产品，电商很容易拿这些价格敏感产品做特价以吸引网购人群，而价格下降造成价格体系的混乱，就损害了线下传统经销商的利益，线下销售毕竟还是贵州茅台的主要渠道。因此，在整体酒类行情不理想的大背景下，茅台肯定不愿得罪线下经销商，所以茅台抵制酒仙网等电商，完全是在情理之中。

不过，线上销售和线下销售关于价格方面的问题，其实并没有想象中那么复杂。电商只要是按厂家指导的价格销售，另外通过附赠礼券的方式来进行变通，不损害到价格体系，又能实现销售，厂家还是乐意的。贵州茅台与酒仙网的矛盾，与此前格力与国美的矛盾是一样的。但是酒仙网对于茅台的销售贡献不小，茅台应该只是迫于线下经销商对于价格管控的压力，他们之间没有深仇大恨，反而有很大的合作共赢的空间。

因此，在新的时期，企业在渠道方面的选择，可以认真去做一些尝试，并且要鼓励销售人员和经销商多做这方面的尝试。通过费用平衡和测算，我们就能评估哪些渠道的投资回报率比较好，哪些渠道的投资发展最快。

企业的发展，是综合实力的比拼，并不需要“不惜一切代价”来争夺市场占有率。还是应该通过“苦干”加“巧干”的方式来寻找阶段性的最佳渠道模式，以实现快速的成长。

第二套网络的关键

看完上述企业在开拓第二套网络渠道过程中成功和失败的案例，我们需要思考的问题是，在选做第二套网络的时候，企业需要考虑的关键因素有哪些呢？现在，我们还是结合案例来进行说明。

其一，是否有合适的产品来开拓第二套网络。某青芥辣生产企业，多年来主要的销售渠道是餐饮渠道，这家企业想扩大销售额，因此通过找经销商来开拓商超渠道，结果花了很多费用，销售并不见效果。原因是商超面向的还是家庭消费者居多，虽然家庭消费者也有使用青芥辣来吃生鱼或是海鲜等需求，但是毕竟很少，而商超渠道如果只是销售小众产品，销售量跑不起来，那么只能被淘汰，或者通过费用来维持与商超之间的关系。

其二，渠道之间是否有冲突。渠道之间的冲突，基本上是低价销售和区域窜货两点最为典型。某食品企业，开拓的新渠道是长途汽车站，以比较低的价格向长途汽车供应植物蛋白饮料，结果长途汽车公司方面觉得有利可图，把产品拿到附近的批发市场进行销售，造成了价格冲突。

有的企业，在与全国性连锁大卖场合作的过程中，发现新开拓的这个渠道，随着大卖场到新的区域开店，大卖场通过他们自己总店配送系统，把产品分销到原本价格体系稳定的区域，造成当地产品的价格体系受到了破坏。

因此，第二套网络渠道的前景很美好，也困难重重。它能让销量迅速爆发，也能使销量迅速下滑。在探索前路的过程之中，需要的是智慧、耐心和勇气。

【业界视点】

对于多数建材厂商来说，建设第二套销售网络，并不算个绝好的招儿。

建材企业怎么看第二套网络

文 |汪光武 深圳新徽商企业管理咨询有限公司

建设第二套以上的销售网络，最大化提高终端网点密度、最大化攫取市场份额，是任何一个企业都梦寐以求的。在建材行业，已有不少企业在实践第二套乃至更多套销售网络。只不过由于行业特性不同，实施第二套销售网络的手段、方式有所不同罢了。

在建材行业，由于体验式消费的需要，终端面积规模大、装修费用高，因此需要较高的终端毛利水平来支撑庞大的终端建设与运营费用。为了减少渠道冲突、保护终端价格，维持健康的终端利润水平，建材企业常用多品牌的方式来建设多套销售渠道。比如涂料行业的华润、美涂士、巴德士，瓷砖行业的新中源、新明珠、宏宇、强辉，卫浴行业的箭牌等，都有采用多品牌方式建设多套销售渠道。

除了通过多品牌方式建设多套销售网络以外，建材行业也有少数企业采取其他方式来发展第二套网络。强势品牌往往为同一品牌直接建设第二套乃至更多套销售网络，例如涂料行业的立邦、多乐士，瓷砖行业的诺贝尔，卫浴行业的科勒、TOTO等，有在同一区域设立两名甚至更多经销商的现象。顶固五金则正在尝试通过产品线分离或区隔来建设第二套以上销售网络，按照产品定位及品类不同，将产品系列进行A、B、C、D分类，并按产品系列授权指定不同的代理商。

上述建材企业的第二套网络实践，都是在以下特殊市场环境下形成的：

其一，房地产行业爆发式成长，作为房地产下游产业的建材行业的市场容量急剧膨胀，需求旺盛且增速快。

其二，多数建材企业销售渠道建设处于初期阶段，网点密度低，空白区域多，终端规模小且租金等经营费用较低，单一企业、单一品牌的市场占有率低，渠道竞争还不够充分，渠道扩张的空间大。

其三，渠道分散化不严重，终端零售占据了绝对的统治地位，店面人流量及交易量有保障，网点的生存、赢利环境较好。

以上市场环境，为建材企业早期成功实施第二套网络渠道提供了重要条件。而现如今，建材行业的市场环境已经发生了很大变化，主要变化有：

1.住宅刚需高峰期已过，下游的建材行业也随之结束了爆发式成长进入平稳发展时代，渠道的密集化建设难度不断提高。

2.建材企业的销售网络规模、网点密度、市场占有率都得到了极大发展，渠道竞争日趋激烈。同时，租金、装修等终端经营费用不断攀升，多数企业第一套网络的生存与赢利都已经日趋艰难，更别说实施第二套销售网络了。

3.精装房工程、家装公司、电商、团购、店外推广等渠道不断发展，渠道分流日趋严重。红星、居然之家等卖场不断建店扩张，建材卖场严重过剩，终端人流量与单店“亩产”日益下降。虽然很多品牌的渠道网点密度并不高，但行业的总体网点数量已经处于过度饱和与严重过剩状态，建材市场、卖场的僧多粥少局面日趋严重，网点的生存及赢利能力严重下降。

因此，在现今的市场环境下，只有极少数建材厂商具备实施第二套网络的可能性。多数厂商能够做到消灭市场空白，提高现有第一套网络的销售“亩产”，提高现有网络的赢利生存能力就已经很不错了，根本没有条件实施第二套网络。实施第二套网络必须具备两个条件：一是现有第一套网络的赢利状况良好且企业、品牌具有较强的吸引力与号召力（有可能）；二是除了增加网点密度，其他方面提升业绩的潜力不大（有必要）。

符合上述条件的，主要是业内的少数知名大企业。

建材厂商提升销售业绩与市场份额的方法有很多，比如产品创新、传播推广、服务营销、网点经营管理水平提升与单位“亩产”提升、网点密度提升、多元化渠道建设等。第二套网络建设只是其中的策略方法之一。在目前的市场环境下，多数建材厂商建设第二套网络的难度很高，而在上述其他方面的提升却远比建设第二套网络难度要低、潜力要大。对于多数建材厂商，建设第二套销售网络，并不是最有效的业绩提升策略。