建立股权管理体系创新股权管理方法

娄佳

摘 要：随着现代产权制度改革的深入，集团公司目前所属的子公司多数以合资、合营或参股的形式存在，集团公司对子公司已经不再是单一的投资主体，资本纽带已经逐步取代行政纽带。为适应企业集团化建设的要求，保障集团公司权益，建立一套科学的股权管理体系，并运用创新性的方法开展股权管理工作就显得尤为重要。

关键词：集团化建设；股权管理；创新；体系；方法

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）10-0116-02

一、股权管理对于企业集团化管理的重要意义

股权管理，就是企业依据国家法律法规以及组织内部规章制度，对其所属股权投资、运行、处置过程中各项活动所进行的决策、组织、控制和协调。因此，股权管理囊括了企业的投资、战略、财务、人事、收益等方方面面，股权管理不是微观管理，而是宏观管理；不是片面管理，而是全方位管理。实施股权管理对于企业集团化管理具有重要意义：

1.在管理级次上，大型企业集团由于管理级次过多，管理链条过长，极易导致管理失控。同时，重投资、轻管理，靠人治不靠法治的现象仍然存在，直接导致部分国有资产管理缺位，很可能造成国有资产流失。因此，通过股权管理，强化投资项目管理，规范投资行为和投资后续管理，可以降低集团化运作的经营风险。

2.在组织构架上，虽然不少国有企业建立了企业法人治理结构，但责权利尚未统一，运行欠规范，董事会弱化、监事会虚化、经营层过于强化，因人设职而不是因事设职，决策层、监督层、经营层的责权利错位、缺位的现象仍然存在。完善的公司治理结构，规范的“三会”运行机制既是实施股权管理工作的重要基础，也是股权管理所要达到的最终目标。

二、建立科学合理的股权管理体系

所谓股权管理体系，简言之，就是股权的管理流程和整体架构。股权管理体系主要包括以下几个方面内容：

1.战略管理。一是从集团公司股权投资出发，对股权业务总体发展战略的管理；二是对集团公司投资的控股子公司发展战略的管理，使其与集团公司股权业务总体发展战略相适应、相协调。搞好股权战略管理，就要做好股权战略研究工作，抓好战略发展目标的確定与制定工作，明确股权战略的指导思想、方针目标，落实好措施与规划。股权的战略管理是股权管理体系的核心。

2.组织管理。一是明确集团公司股权投资的决策机构，提高股权投资决策效率。二是集团公司及其子公司应设置相应的股权管理机构，加强股权业务管理，并为股权投资决策机构提供技术支持。三是建立股东代表、董事、监事、经理层及关键岗位人员委派与培训机制，确保外派人员的管理素质。四是督促各子公司建立科学、合理的公司法人治理结构。股权的组织管理是股权管理体系的基本落脚点。

3.制度管理。一是抓好集团公司内部股权管理制度建设，形成“一个指导准则、若干具体措施”的制度体系，真正使股权管理实现制度化。二是督促各子公司搞好经营管理制度的建设，主要是建立和完善子公司内部的生产管理、经营管理、安全管理等基础管理制度，促使各子公司规范管理、高效运转。创新股权制度管理，是完善股权管理体系的基础。

4.监督考核管理。主要包括股东对各子公司的经营管理情况定期或不定期检查；各子公司就其经营管理及重大问题向股东定期或不定期报告；对各子公司财务异常状况的专项审计调查；董事、监事、高级管理人员对股东的述职报告；股东对董事、监事、高级管理人员完成委派工作情况的考核等等。建立股权监督考核管理，是完善股权管理体系的重点。

5.风险管理。一是要做好集团公司内部风险管理，即重点控制好股权投资风险和股权处置风险，应通过规范股权投资项目前期管理和建立股权投资项目退出机制，最大限度控制内部风险。二是强化对各子公司的风险管理。重点是加强各子公司以自筹资金所进行的项目投资，以公司财产为标的所进行的融资和抵押担保，以及各子公司股权处置和应收账款等方面的监控管理。三是要建立集团公司内部的风险监控与预警机制，确保股东权益。强化股权的风险管理，是完善股权管理体系的重中之重。

6.信息管理。股权管理要实现信息化，通过建立股权管理信息数据库，实现股权的动态管理。信息数据库应包括各子公司基础信息、重大经营管理信息以及所属行业重大信息等。完善股权信息管理，是股权管理体系有效运行的保障。

三、股权管理方法及其创新

目前，多数集团公司股权管理工作基本上仅限于对股权投资、股权处置、股权核算及董事、监事、高级管理人员的管理，对各子公司股权事项均通过对议案的审议或表决行使权利，这种方法明显缺乏主动性及创造性。因此，我们必须对股权管理方法加以总结及创新，将以前被动、单项的事后管理转变为主动、系统的事前管理。在此，提出以下几种行之有效的股权管理方法：

1.集团公司建立“股东代表”、“责任董事”、“责任监事”、“第一责任人”制度，即通过在各类委派人员中设置专职责任人履行相应职责：

“股东代表”是指集团公司委派的代表集团公司参加子公司股东会会议，并在股东会会议上代表集团公司发表意见的人员。

“责任董事”是指集团公司委派董事中组织其他集团公司委派董事行使决策权的董事。

“责任监事”是指集团公司委派监事中组织其他集团公司委派监事行使监督权的监事。

“第一责任人”是指集团公司对子公司实施动态管理工作的联系人。

2.创建子公司法人履历档案，实施子公司人格化管理。即将人事系统对自然人的管理，借鉴引入法人管理，建立《子公司法人履历表》、前期资料、法律文件及证照、“三会”文件、过程性资料等五大部分的子公司履历档案，为实施子公司的人格化管理奠定坚实基础。

3.建立子公司股东会、董事会、监事会台账。子公司的“三会”能反映公司的重大经营决策，因此，集团公司有必要建立子公司“三会”台账，记录各子公司每年“三会”的时间、议案内容、会议决议等信息，提高股权管理工作效率。

4.优化集团公司在子公司股东会、董事会、监事会会议上意见的产生程序。子公司应在“三会”召开前，按照规定期限将“三会”议案分别报集团公司股东代表、董事、监事，集团公司股东代表、责任董事、责任监事应在收到子公司会议议案后及时送交集团公司股权管理部门，股权管理部门将信息登记，按照职能分工分送给各部门审核，再将各部门的意见汇总后形成集团公司审核意见，如有需要还可以组织相关职能部门及委派人员召开专题会议对议案进行讨论，形成审核意见，该审核意见经集团公司同意后，交由集团公司股东代表、责任董事、责任监事分别在子公司股东会、董事会、监事会会议上发表。

5.建立外派人员业绩考评机制，实行工资统收统付制度。针对子公司股东代表、董事、监事以及高级管理人员等外派人员，建立业务管理、档案管理、资格管理、业绩考核评价等管理机制，使管人与管事有机结合，工作评价和工作考核有机结合。各子公司支付给外派人员的薪酬应统一上交集团公司，再由集团公司根据对外派人员的考核成绩按相应标准支付，以此确保外派人员履职到位，促进履职能力和履职水平的不断提高。

6.集团公司对子公司实施分级管理。按照“谁投资、谁行权”的原则，集团公司对直接投资的子公司实施监管，子公司对直接投资的孙公司实施监管，减少管理级次，可以降低集团公司运作的风险。同时，集团公司应加强对子公司股权管理情况的工作指导和檢查监督，做到每一层监控到位，每一级规范运行。

7.集团公司对子公司实施分类管理。一方面集团公司对全资、控股、参股企业，应根据不同情况进行区分重点，按照责权利对等的原则，建立相应的管理制度，制定差别化的考核办法，采取不同的监管方式，增强集团公司的控制力。另一方面按照子公司与集团公司核心业务的紧密程度以及相关业务的发展阶段，又可以将相关子公司划分为核心类业务子公司、观察类业务子公司和问题类业务子公司，其中观察类业务指从事的业务不属于集团公司核心业务，但尚有发展前景，盈利能力预期较好的业务；问题类业务指不属于集团公司核心业务，且效益不佳的业务。对于从事核心类业务子公司的重大事项，集团公司可以采用直接管理的管控模式，对相关子公司的战略规划、财务、投融资、重要人员的任免及考核等进行实际管控；对于从事观察类业务的子公司，集团公司可以采用战略调控的管控模式，不直接参与其业务的运作；对于从事问题类业务的子公司，则可以选择财务控制为主的管控模式，并通过转让股权或清算解散等方式逐步退出。

8.静态管理与动态管理相结合。为有效提高股权事项决策效率，增强市场竞争能力，集团公司应采取静态管理与动态管理相结合的方法。一是建立定期分析制度，即对子公司经营管理情况进行月度、季度、半年、年度定期分析。二是建立专项分析制度，即结合不定期的专项调研，分析和评价子公司的运行趋势，即使预测潜在的问题并进行修正。三是建立动态管理制度，即集团公司的股权投资项目应保持一定的进入或淘汰率，以保证股权投资项目充满活力。

四、结语

通过以上工作，集团公司可以建立股权管理的标准、落实股权管理的职责、明确股权管理的程序、规范股权管理的行为，最终实现股权管理体系化、制度化和规范化的目标。

参考文献：

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[责任编辑 吴明宇]