浅谈团队管理

祁丹

摘要：团队管理落脚在保持整个团队的凝聚力，落实到日常管理活动中是对“人的管理”，人是由思想支配的，管理“员工的思想”就是真正的团队管理。当然每一位管理者都不能管住员工的思想，但是按照尊重员工的思想对员工的工作进行调整和指导是可行的。我们有企业文化和企业目标，企业文化和目标就是在宣传本企业的价值观，它会潜移默化的影响员工的思想，而思想会影响员工的行为，形成工作行为在共同的思想指导下，在共同的企业目标牵引下进行，良性循环，作业出来的工作成果也会与企业战略方向一致。

这篇小论文就是从尊重员工的角度，谈了团队管理中一些可行的管理小方法。每个企业的日常管理工作都有共同和相通之处，希望该文可以给读者以启迪。

关键词：团队管理 工作职责 团队精神 员工培训 绩效考核

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队管理是所有企业都在进行的日常管理活动，所有职能部门都会涉及到的精细化管理的一部分。一个企业成功的因素之一就是团队管理。好的团队管理要求人力资源部门和团队管理层从组建团队、工作职责和工作量的分配、员工关怀、团队精神、员工培训、到年中和年末个人发展沟通和绩效考评，都立足于企业利益和员工个人利益之间的平衡。

首先，组建团队要立足于团队所属的职能部门为整个企业提供什么方向的支持，比如融资租赁的信用分析团队，是要促进企业销售额的增长同时把控住应收账款风险，那么这个团队的员工除了有应聘岗位的履历经验以外，最重要的就是逻辑思维缜密，能够有效的抓住导致坏账的主要风险因素，在企业实现销售的同时也帮助客户分期付款购买到商品。考察应聘人员逻辑思维能力的方法很多，可以借鉴著名企业招聘的逻辑推理题目，可以结合组建团队的实际业务内容虚拟场景要求面试者进行分析，可以列举工作中的某个决策方案要求面试者进行风险分析，逻辑推理，还可以让面试者说明其以前工作中涉及逻辑分析部分的内容说明等。如果面试者不太熟悉行业背景的情况下，给予简单解释后，可以观察面试者的反应能力，侧面观察到其发散思维能力和知识涉猎能力。当然团队内部也需要人员的职位等级划分，在定位经理级人员时还应该更多的考虑到其自身的行业经验和统筹员工高效率工作的能力，比如在有些工作可以精确估计工时的情况下，一天的工作工作效率高低是可以按照所完成工作的“个数”进行简单评价的，尤其是在业务量爆发式增长的条件下，高效的工作可以减少企业不必要的加班成本，也能让员工不因为长期加班而导致亚健康。

其次，工作职责问题在组建团队时已经拟出岗位职责，但岗位职责不完全等于工作职责，岗位职责更像是对岗位工作内容的死板描述，附加上开展工作的方式和员工对岗位职责的理解后才是真正的工作职责，所谓爱岗敬业，是真正做到了员工对岗——工作不仅仅是“饭碗”的状态。做到这个状态实属不易，不仅需要员工对自己的工作内容和工作方式满意，还需要企业文化对员工的“渗透和浸泡”，使员工认同企业的价值观。如果企业文化在强调沟通和分享的基础上，以给新员工提供老员工作为“导师”的方式提供工作环境介绍和工作内容培训，工作相关沟通等，不仅可以促进新老人员的融合，更加有利于新员工对工作职责的理解，并且还能使标准化业务的工作方式统一。在明确工作职责后每一位员工都会被分配一定的工作量，当然也有主动要求增减工作量的；这里提出一个观点：没有一家企业能做到工作量的均等分配，原因无外乎按照业务模块，工作流程等进行的分工导致，但是在团队管理中通过对团队成员能力的了解给予匹配的工作量，在整个团队工作量增加时团队成员间相互调整工作量是可以降低员工对工作量被迫接受感的，能者多劳的同时再配以相应的指点可以提升优秀员工的业务素质，反过来还有利于公司长期业务的开展，而对于工作量的内部调整则可以在提高整个团队效力的同时增加成员间的互助，有利于形成更稳定的团队凝聚力。一个团队就好比是一个长短板拼合而成的木桶，通过管理人员的调整可以提高短板和长板的高度，实现整个木桶容量的“增大”。

再次，员工关怀是企业增加人文关怀，提供员工忠诚度的方式，其体现在企业尊重员工，考虑员工自身感受和个人利益的方方面面。最常见的是新员工入职餐和离职老员工欢送餐，员工生日庆祝小party，团队成员的祝福贺卡，薪酬方面的补充保险计划，因为一件“喜事”组织的团队餐会，这些活动都是工作内容之外向员工个人生活的延伸，沟通中增进团队成员相互了解和理解，这种非正式活动建立的“情感”可以推进团队协作，提高工作融洽度。要做到员工关怀并非一件易事，尤其在大公司，员工众多，等级分明，所以制定员工关怀的规范化方式并且在执行中无偏向的进行显得最为重要，比如生日庆祝小party，是以月份相同的员工一起庆祝生日执行起来更为高效，也更少占用大家的私人时间；由于参加的员工都是本团队的成员，没有人数的差别，所以购买蛋糕也要一视同仁，大小相同，因为总会有“细心”的人发现不经意的差别，最后成为话题。

第四，团队精神，它的核心定义是协同合作，通过团队形成的观念和凝聚力去影响团队成员和团队整体，这样个体行为受到控制，群体行为也可以得到协调。具体的团队精神是立足于企业战略细分出的职能战略和部门（事业部）目标基础上产生的企业组织文化的一方面，它强调沟通、配合、全局思维和控制协调。在实际管理活动中，尊重团队成员的意见，成员适当参与管理和增强成员全局思维是推动团队精神升华的三种途径，其中成员适当参与管理又与集权与分权这个命题相联系，最不容易把握，下面我以工作中的亲身体验说几点方法。场景假设：在权限明确划分的情况下，不同层级的团队之间讨论内容相互绝缘，本组小团队成员只就销售部门提出新项目运作流程进行讨论和提取意见，这时看重每个成员提出的有价值的信息显得尤为重要，团队管理人员可以在小组讨论得出结果后，指派提出建议的成员统计和记录所有成员的意见，并牵头推进新项目运作流程的修改与销售部门协商，以此满足员工参与管理的愿望，但团队管理人员需要依据项目的重要程度设定进度汇报频率，同时在员工跨部门沟通上予以充分支持。endprint

第五，员工培训可以增加知识，拓展技能，使团队成员更好的胜任工作岗位，开放式的培训项目选择还可以提供员工对其他部门了解和认识，为其展现更多的职业规划选择，当有职位空缺时，可以调岗发展，实现自己职业规划的同时企业还不流失人才。现在社会中人力资源成本逐渐升高，而作为人力资源成本首当其冲的是招聘成本，一个人的道德品质是最为重要的，其次还是个人能力和学历等硬性指标，一个企业现有的员工都是支出招聘成本的，通过层层面试拿到职位，可以说很大程度上其道德品质和能力学历都是符合企业大方向要求的，转换到其他职位是有一定基础的，从这个角度看，员工培训是可以为企业“节流”的；而企业中工作多年的资深员工，有丰富的从业经验，通过员工培训可以让他胜任更高级别的职务，为企业创造更多的价值，从这个角度，员工培训又在为企业“开源”。在假设员工培训有效的条件下，员工的工作效率的提升会促进组织的效率和组织目标的实现，形成良性循环。当然，员工培训有效和培训支付成本有一定的正相关，必要的条件下，提升团队整体业务能力的培训需要从外界购买取得。这就要求企业从人力资源发展的角度和组织发展的角度权衡考虑长期利益。

第六，年中和年末的个人发展沟通，这一点和上面提到的职业规划是有完全联系的，特别是对于新进员工和资深员工的团队这点更为重要，新员工面临对新工作的适应，体会很多，是否胜任新岗位也需要直接经理的评定，老员工熟悉几乎整个企业的组织结构、管理方法、业务流程等各个方面，有自己的见地，同时也有行业猎头挖角的机会。根据团队具体的情况，可以把年中和年末的个人发展沟通延伸至更高频率，比如在非业务旺季，可以每季度开展一次。个人发展沟通实际是提供给员工一个公开的表达自己意向和对上直接沟通自己工作表现的机会，比如需要调换部门员工，可以鼓励其按照自己的规划选择企业内部竞聘职位，同时给予自己意见上的支持和帮助；再比如某员工业务能力差一点，可以商议安排特殊业务培训机会，多次讲解业务要点，结合以往其实际工作情况回顾分析，分析其业务能力欠缺部分所导致的问题。

第七，建立完善的绩效考核方案，设定短期激励目标和长期激励目标，短期目标可以更多落脚在个人收入与企业全年收入的挂钩，长期激励则可以按照整个团队近五年的工作量增长计划和企业五年增长速度挂钩，多从整个团队层面和企业发展方向一致性上考虑，这样还能保证这个企业各个级别战略的有效统一。有效的绩效考核是和第六点个人发展沟通紧密联系的，直属经理的给下属的绩效评分不是单方面的评定，也要寻求被评分下属的意见，这样可以避免不必要的团队内部意见，降低员工离职率。比如一个工作表现良好并且需要涨工资的员工，其直属经理可能在日常工作中没有完全注意到他工作的尽职勤勉给予的绩效考评不高，但双方进行去年工作回顾之后确实可以发现该员工的优秀工作成绩，那么该员工提出加薪之后，直属经理和人力资源部门按照其工作表现和工作能力评定出其在现有岗位能争取到的最优工资，给该员工一个“价码”，可以使其比较跳槽前后的水平，实际上工资实际数额的增长只是员工择岗的一个方面，如果企业还能明朗的沟通该员工留在公司后未来发展空间，是可能留住员工的。

以上，我分别从七个方面阐述了在自己团队管理方面的工作认识，实际管理团队工作中可能遇到的问题来自方方面面，这几点心得只供参考，团队管理最终的落脚点就是保持整个团队的凝聚力。

参考文献：

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