企业多元化经营的风险与防控——基于春兰集团多元化案例的思考

范湉湉FAN Tian-tian

（南京师范大学，南京210023）

0 引言

上世纪90年代，当时中国市场众多行业的整体利润普遍较高，在西方多元化思维的影响下，许多中国企业纷纷投入多元化的怀抱，采取多元化经营作为企业发展壮大的途径。作为这股多元化热潮中的典型代表，1994年如日中天的春兰集团师从GE，迅速地开始了一系列的多元化进程，由主营生产空调逐步转向摩托车、冰箱、汽车、彩电、新能源电池等行业。但由于对进入新产业领域的风险认识不足，加上没有控制风险的有效对策，春兰不仅在新业务上毫无建树，而且还削弱了企业原本的主业所具有的竞争优势，因此研究企业在实施多元化经营战略过程的风险因素，对企业的影响路径及程度和企业的风险控制方式具有重要的意义。

1 春兰集团多元化经营的动因

1.1 加强企业竞争能力的需要 多元化经营可以通过现有核心能力在新行业领域的运用来提升核心能力水平，或者是从新的行业领域获取新的核心能力，与原有核心能力相融合，达到提升核心能力的目的。不可否认的是，春兰掌握了空调、冰箱压缩机制冷等核心技术，发动机、压缩机制造技术基本与世界先进水平保持同步，并且在全国范围内建立了庞大的营销渠道，投入了巨大的资金用于广告宣传等。如果可以实现多元化经营，就可进一步地发挥规模经济和范围经济效应，降低单位产品成本，同时最大可能地提高企业现有资源的利用效率，以达到加强企业竞争能力的目的，这是春兰多元化的初衷。

1.2 分散经营风险的需要 “不要把鸡蛋放在同一个篮子里”可以有效降低风险，在春兰占据着中国空调业龙头老大的时候，春兰集团董事局主席兼首席执行官陶建幸就指出，中国家电行业必然是以多元化为发展方向的，专注于某一领域的结果要么是倒闭灭亡，要么是苟延残喘艰难度日。换言之，家电行业是个“夕阳产业”，发展空间有限，春兰要做大做强成为国际知名公司，多元化道路是必然的选择。正是由于对行业前景的不自信，为了规避单一行业衰败可能会出现的利润下降、销量减少等经营风险，春兰毅然踏上了多元化发展的道路。

1.3 消化过剩资源的需要 资源相对过剩是导致春兰选择多元化的另一原因。当企业因为经营成功而出现了包括资金、研发能力、品牌影响力、营销渠道等资源的过剩时，往往希望通过采取多元化的措施为这些过剩资源寻求出路。

资金方面，春兰空调连续八年稳居中国空调业老大宝座，获利颇丰，1994年曾一年赚了7个多亿的净利润；历史最高股价达到64.3元，凭借着资本市场拥有了大量的现金，过度的融资使得春兰不得不为多余的资金寻找投资方向，将触角伸向多个领域，形成多元化格局。人才方面，企业拥有一支由数百名博士、硕士，上千名有中高级职称的科技人员组成的专业技术队伍；政策方面，到了1998年，春兰享受到了国内企业所能享受到的最大的优惠政策。可以说，这种“不差钱，不差人，不差政策”的好日子，为春兰实施多元化战略打足了底气。

2 春兰集团多元化经营失利的原因分析

2.1 盲目扩张，机会主义色彩浓厚 追求利润是企业的天职，企业往往受到利益的驱使，寄希望于通过短期的投资获得超额的利润，忽视了市场经济的盲目性、滞后性和自发性。我国在90年代许多行业百废待兴，蕴含着巨大的利润空间。此时，春兰这个在中国家电市场中获得成功，积累了巨额利润的家电企业进入摩托车、汽车这些行业就成了看似必然的选择。殊不知，这样的多元化带有很大的投机成份，春兰急于寻求能在较短时期内获得超额利润的项目，而不愿意为长久地在一个行业中仔细耕耘长期投资，所经营的新业务一旦度过成长期进入竞争激烈的成熟期，超额利润消失，就急于转型。

在品牌使用上春兰的做法是盲目冒进的。上世纪90年代的春兰是中国家电市场上赫赫有名的品牌，于是春兰在进行多元化拓展时，无论是空调摩托车，还是彩电卡车，几乎所有产品都共享春兰品牌。春兰品牌在家电行业无人不知无人不晓，但在汽车、摩托车等领域却没有任何品牌知名度，春兰在这些领域仍然使用春兰品牌不但达不到对新进入行业的品牌渗透效果，反而是削弱了主营业务的专业度，对春兰品牌造成了非常不利的影响。

2.2 行业跨度过大，经营管理水平有限 春兰集团大部分中高管理层都是泰州本地人，企业新引进人才则很难进入管理层掌握真正的话语权，多次出现了人才引进困难和现有人才流失的状况。另一方面，春兰马不停蹄地进入陌生的新行业，急切需要大量既有技术又懂管理的人才去经营，人才配置方面捉襟见肘。同时以陶建幸为首的春兰管理层过高估计了自己跨行业经营的能力，不能够很好地把握住集团的战略和战术发展方向，而且也由于专业的限制，欠缺新行业经营的经验，加大了决策失误的风险。

2.3 产权体制改革失败，导致人心涣散 企业改制受阻是春兰集团多元化经营失败的重要原因。2002年，春兰提出了一个改制计划，进行MBO股改和全员持股，以最大程度地激励高层经营者和高科技人员为公司的长远利益努力，吸引优秀人才，激励创新，使员工既能享受利益，又能关心企业的长远发展。然而这场轰轰烈烈的企业产权体制改革被国务院以“任何人不得以任何理由，将国有资产量化给个人”为由拒绝。改制受阻不仅沉重打击了春兰管理层的信心和斗志，更使一大批骨干技术研发人员流入长三角、珠三角等地的竞争对手那边，导致了春兰在以后的竞争中逐渐丧失了技术优势，被竞争对手甩在了身后，更是为后续多元化的失利埋下了伏笔。

3 春兰集团多元化经营中风险的防范与控制

春兰集团多元化经营的失败已成定局，站在事后总结教训的角度反思春兰实施多元化的进程和失败的原因，显然春兰并没有充分认识到伴随着多元化带来的风险，及时识别和控制这些潜在甚至是已存在的风险。为了吸取春兰的惨痛教训，也为了对其他有意进行多元化经营实践的企业提供借鉴，笔者提出以下几种方法来防范和化解多元化的风险。

3.1 正确识别本企业的业务地位 春兰集团没有能够设计好各种业务的资源配置，在新业务尚未形成核心竞争力和优势的情况下，又没有对现有的业务加强研发和创新支持，导致空调业务不能对新业务提供支持甚至是自身不保，新业务又不能自力更生，陷入了极其尴尬的局面。因此，要维持在多个行业上的多元化发展，首先必须在主业上站稳市场。

3.2 慎重选择多元化发展方向 多元化的发展方向是否可行，其成长是否能够给企业带来效益，一般可以从产业吸引力、进入成本、新经营业务与原有经营业务间的互益性等方面来检验。这可以用来作为防范多元化风险最为底线的方法，称为“三重检验法”。产业吸引力检验，即多元化成长所选择的产业必须具有较高的投资回报率，适宜的竞争条件和一个能长期获得利润的市场环境；进入成本就是指目标产业的进入成本不宜过高，但通常情况是，越是有吸引力的产业，进入的成本往往越昂贵；互益性检验指多元化企业原有的业务必须能给新进入的业务提供某些有竞争优势的潜力，或者新的业务能给公司原有的业务增强竞争优势。

3.3 对现有业务进行合理重构 重构现有业务是基于核心能力进行多元化业务的结构优化，对多元化经营企业现有结构的存量调整与矫正，通过企业重构的手段，优化业务组合，突出主导业务，发展核心能力，培育竞争优势。2008年，春兰出售了自己持有的春兰汽车60%的股权，开始了集团重组的步伐。虽然这种被迫重组或许并非春兰的初衷，但是通过重构业务的手段优化业务组合，增强竞争能力的做法还是正确的。只有使企业的业务组合与自己的战略资源和核心能力相匹配，才能够有效地化解经营过程中的风险。

3.4 建立灵活动态的经营退出机制 退出机制对于化解多元化风险很重要。企业在多元化投资前，往往更注重美好前景，很少考虑退出问题。然而，如果企业进入的不是一个利润高地而是企业资源投入的陷阱，一旦这种错误的投资无法纠正，还要硬撑下去，那么很可能导致企业全军覆没。因此，当企业在多元化发展过程中，发现自己离开了核心竞争力的延伸范围，盲目地进入了不具备战略优势的业务时，果断地剥离已出现风险的业务，是一种有效的方法。一项非相关多元化业务未必真正适合企业，面对复杂多变的市场环境，分析的偏差有时是在所难免的，然而，对已经出现的失误，能够果断地退出才是企业避免资源进一步流失的关键。在多元化经营中取得巨大成功的GE一贯奉行的“要么第一第二，要么把它整合成为第一第二，要么就卖掉、关闭”的准则就充分反映了这种敢于退出的理念。

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