中国纺织服装业海外并购谋求产业升级

吴晓芳，葛秋颖

(安徽财经大学商学院，安徽蚌埠 233000)

中国纺织服装业海外并购谋求产业升级

吴晓芳，葛秋颖

(安徽财经大学商学院，安徽蚌埠 233000)

我国纺织服装业国际竞争优势已经受到挑战，转型升级成为纺织服装业发展的必由之路。海外并购是转型升级的一条捷径，能促使企业快速实现自主品牌制造。本文选取了纺织服装业7家上市公司的12宗跨国并购案例进行分析，揭示了我国纺织服装业跨国并购的特征，并从品牌升级、渠道升级、技术升级和功能升级4个角度阐述了产业升级层次。

纺织服装业;产业升级;OBM;跨国并购

我国纺织服装产业作为典型的劳动密集型产业，曾经具有强大的国际竞争优势，2007年出口产品占世界总出口额的比重达25%。然而，自2008年金融危机以来，该产业的出口形势愈发严峻。在人工成本上升、原材料紧缺、人民币升值、欧美主要出口市场需求疲软、贸易摩擦加重以及来自于东南亚国家竞争等内忧外患的大背景下，我国纺织服装产品比较优势逐步丧失，转型升级成为纺织服装业的重大课题和重要抉择。

产业升级与国际转移是经济发展中的普遍现象，20世纪五六十年代，欧美一些发达国家生产成本上升，世界纺织服装生产基地转移至日本，70年代又转移至中国香港、台湾、韩国，90年代后转移到中国大陆、南亚、拉美等地。顺应历史的发展步伐，中国大陆也要将纺织服装产业进行转型升级，关键问题是如何有效地实施产业升级，升级的路径和方式有哪些，对此前人已有一定的研究积淀。

1 文献综述

国内外对产业升级模式和路径研究较充足，主要集中于全球价值链模式。Humphrey和Senmi (2000;2002):企业在全球价值链中实现产业升级的模式有工艺流程升级、产品升级、功能升级以及链条升级。Amsden(1989):许多新兴经济体的企业实现升级的路径是由简单的委托代工制造(OEM)到委托设计制造(ODM)并最终建立自主品牌(OBM)。企业转型升级主要通过沿着价值链往微笑曲线附加值高的两端——研发和营销升级来实现。赵君丽(2011):20世纪70年代开始，日本企业通过把OEM部分转移到东南亚和中国，国内产业由OEM向ODM和OBM演变，形成了“日本品牌、本土设计、海外生产”的新生产方式。Kaplinsky和Morris (2001):企业只有抓住全球价值链的战略环节，才能控制其所属产业的全球价值链，从而取得高额利润。毛蕴诗(2011):通过技术升级、流程再造等方式所带来的企业价值链上各个环节的成本降低，也同样可以实现附加值的提高、产业的升级。

产业升级方式国内研究角度较多。张少兵(2008):长三角纺织服装业通过国内外并购战略来提高市场占有率，获取知名品牌的先进技术，增强资源采购的议价能力。赵玉敏(2005):企业首先要扎实推进品牌战略，重视开发自有品牌，从而体现中国企业进行海外并购优质品牌和资源的必要性。赵君丽(2007):有条件的企业可以把产业链的一部分外包给其他更低成本国家，以更好地配置资源，实现产业升级。

现有研究大多基于全球价值链模式对纺织服装业产业升级的路径、模式和方式进行探索，而对路径的研究大多围绕向微笑曲线两端——研发和营销延伸来展开;对方式的研究角度有品牌培育、海外直接投资、生产外包等，其中以跨国并购方式进行海外投资，尤其是对发达国家的并购对产业升级作用的研究较少。研发和营销，这些具有战略意义的环节大都被发达国家跨国公司控制，发展中国家的企业普遍处于价值链分工的低端，而我国纺织服装企业通过向全球领先跨国公司并购实现了快速转型和升级。

2 我国纺织服装业上市公司跨国并购特征

2.1 并购规模偏小

我国7家纺织服装业上市公司海外并购12宗，总金额9.78亿美元，单笔平均8151万美元，是2011年全国跨国并购单笔交易平均金额2.07亿的1/3。其中4宗交易过亿美元，占总交易数1/3，包括思捷2宗，分别为2.359亿和1.5亿;雅戈尔1宗1.2亿;百丽1宗2.14亿。思捷发起的多项并购总金额2.359亿美元虽居首位，但百丽并购香港鞋企美丽宝是单个并购案中金额最庞大的。数千万美元交易7宗，平均金额3625万美元，占总交易数58%。最低金额的1起并购只有约455万美元。说明纺织服装业虽然在我国2001年入世和2008年美国金融危机前后并购频繁，但交易金额较小。

2.2 行业集中于服装业

我国7家上市公司发起的12宗跨国并购中，有2家纺织业上市公司，分别为上海海欣、山东如意，发起2宗并购;有5家服装业上市公司，发起10宗并购，其中有2家(百丽国际、奥康国际)是鞋企，发起4宗并购。说明服装业是整个产业跨国并购的绝对主力，其中鞋类行业自2007年以来表现相当活跃。

表1 中国纺织服装业上市公司海外并购案

2.3 收购方式分布较均衡

按收购方式不同，跨国并购分为股权收购和资产收购。12宗并购中6宗股权收购、6宗资产收购。股权收购按收购股权份额分为全面股权收购(100%)、多数股权收购(50%-99%)和少数股权收购(10-49%)。12宗并购中有4宗全面股权收购、1宗多数股权收购、1宗少数股权收购，但都获得了被收购企业的经营控制权。6宗资产收购中，每一项收购都包括商标、品牌资产，而且这些稀缺资源也正是我国纺织服装企业“出海”的关键目的。

3 跨国并购与产业升级

对我国纺织服装业来说，按照传统途径OEMODM-OBM升级，最终在全球实现自有品牌生产加工(OBM)的愿望美好但不那么现实，要在世界主要服装市场——欧美发达国家真正实施，不仅投资金额高而且风险更大，在现阶段的可行性相对较低。而通过跨国并购实现产业升级似乎是一条捷径，也是我国纺织服装企业向世界知名企业学习的契机。通过对所搜集资料的分析和总结，发现我国纺织服装业升级的路线严格遵循一般规律:向价值链附加值高的两端，即研发和营销提升，具体来说通过并购获得了高端品牌资源、全球或区域市场运作经验、销售渠道，以及先进技术或研发团队等战略性资产。

3.1 品牌升级

我国7家上市公司的跨国并购都获得了具有世界知名度的高端品牌或者全球性的品牌运作经验，这些品牌和经验对企业的知名度和学习能力提高都大有裨益，对OBM的发展具有不可估量的作用。

(1)海欣并购世界最大的毛绒服装面料生产企业——Glenoit公司的纺织分部，该分部从事服装面料生产有20多年历史，生产多种服装面料。通过并购获得Glenoit公司拥有的全部46个商标及品牌的独占的永久使用权，公司将充分发挥这些著名品牌的优势和市场作用。

(2)思捷多项海外收购最终获得了Esprit品牌的全球经营权和收益权，具体包括思捷澳洲、思捷欧洲、思捷日本、思捷美国、思捷国际，将产品设计中心和营运中心设置在德国，将形象设计中心设置在纽约。

(3)山东如意的并购对象日本声望(Renown)拥有100多年历史，是日本第一大服装品牌运营商，拥有“都本”等35个世界知名服装品牌，涵盖高中档男女正装、休闲装、运动装。丰富的品牌运营经验有助于如意将原始的面料品牌打向终端消费市场，能够在提高面料企业附加值的同时增强品牌服装的加价能力。

(4)雅戈尔并购美国Kellwood公司旗下主营男装业务的Smart公司和Xin ma公司，其中Smart公司不仅拥有Nautica、Perry Ellis等5个授权许可品牌，而且还为Polo、Calvin Klein、Nautica、Perry Ellis等20多个知名品牌客户以ODM方式设计和生产产品，品牌国际运营能力较强。

(5)百丽2007年并购的妙丽，定位相对高档时尚，在我国一线城市有一定的品牌知名度，销售潜力较大。同年，百丽还并购了意大利Fila公司旗下Niu品牌，获得其在中国的所有权，不过由于经营不善出现亏损被安踏全资收购。2008年百丽并购香港鞋企美丽宝，其拥有香港最大的鞋品零售网络，拥有自有品牌美丽宝、真美诗、芙蓉天使、意乐等，此外还拥有独家总代理的国际名牌，如美国品牌Caterpillar、Merrell、Royal Elastics，意大利品牌Geox，英国品牌Gola等。

(6)奥康国际2010年并购意大利鞋企万利威德在亚太区的永久经营权。万利威德是意大利第一鞋业品牌，在欧洲享誉度极高，拥有300年历史，是在全球拥有2300家专卖店的世界鞋业巨头之一。

(7)中国动向通过并购获得意大利运动品牌Kappa在大陆及澳门的品牌所有权和永久经营权，并获得了日本Phenix公司所拥有的Kappa在日本的权益以及一个世界领先的滑雪服品牌Phenix。

3.2 渠道升级

我国纺织服装业通过跨国并购取得渠道升级，获得被并购企业的销售系统，这个系统不仅继续销售所并购品牌(原品牌)产品，而且可以推广收购方自身产品，借此提高自身品牌知名度和品牌价值，有利于OBM模式的实现。同时，深入这些终端渠道，了解前沿市场，洞察客户需求，有利于企业和自身品牌的国际化。

(1)海欣通过并购美国Glenoit公司纺织分部资产，在长毛绒服装消费量最大的美国市场获得了完备的销售网络，利用这些网络，为海欣纺织产品顺利进入美国市场铺平道路，提高海欣集团长毛绒面料及其产品在国际市场的份额。

(2)思捷并购Esprit澳洲、日本、美国等公司，获得了这些企业在本地区的渠道和市场。

(3)如意并购的声望在日本有2491家服装专卖店，如意公司面料品牌终端化销售策略可与声望公司旗下的品牌对接，帮助公司将此种销售策略打开市场，促进自身面料的国际销售，为公司产能的扩张奠定了基础。

(4)雅戈尔并购的Smart公司在美国拥有自己的分销体系和物流配送体系。

(5)百丽利用奥斯的渠道使百丽进入到高端市场销售。而并购的美丽宝拥有逾460家销售点，其中100多家在香港，340家在内地，是香港最大的鞋品零售网络。在深圳、广州、上海、北京等16个城市开设了179间零售店铺;有特许经营店80间真美诗品牌的零售店铺;在台湾有17间芙蓉天使店铺。

(6)奥康的并购对象万利威德渠道以商场为主，有利于弥补奥康相对单一的建立在专卖店基础上的终端渠道。借助万利威德的全球影响力，奥康能迅速打开包括中国在内的全球商场渠道，加速企业国际化。

3.3 技术升级

跨国并购获取的最为重要的资产除了品牌和渠道外，就是被收购企业的专利技术，以及可以使技术持续和完善下去的研发团队和专业人才。跨国并购可以超越时空的局限，快速地获得与本企业核心业务相关的新技术、上下游技术以及与核心业务无关的非相关技术。通过取得的研发资源与自身要素相结合获得技术上的协同效应来进行消化吸收和再创新以培育企业自主开发能力，从而实现技术的跨越和企业核心竞争力的升级。

(1)海欣利用Glenoit公司纺织分部的技术成果和雄厚的技术力量，通过技术移植、技术指导和组织技术培训，同时建立起跨国性的产品设计机构，发挥美国Glenoit公司拥有的著名品牌和技术的优势，迅速提升海欣股份服装面料产品的品质、生产技术和环保水平，与国际接轨，进而达到国际先进水平。

(2)奥康并购后成立了国际研发中心，由万利威德提供场地(在意大利万利威德总部内办公)、设备、制作和技术，奥康提供设计，双方合作完成初样设计、制作，成批生产放在奥康国内生产基地;双方共享研发成果用于向全球推广万利威德品牌。

(3)中国动向通过并购在日本获得了一个30多年历史、70名研发设计人员的研发中心，非常职业的公司管理团队以及完整的销售体系和营销模式。

3.4 功能升级

功能升级指增加新功能、放弃低附加值的功能来提高整体竞争优势的一种升级方式。奥康国际非常清晰地演绎了通过跨国并购实现向更高价值链延伸的路径。奥康通过初次合作获得高端品牌鞋——万利威德在亚太区的制造权和销售权，通过收购获得万利威德品牌鞋全球制造权、销售权甚至设计权。奥康不仅仅停留在购买高端品牌的所有权，而且在原品牌拥有方的支持下向品牌的更高价值链上进发。奥康的国际品牌运作经验、价值链环节，尤其是销售、设计的国际化运营为奥康将来OBM做了充足的准备。可以说，跨国并购是奥康实现OBM目标的一条捷径。

4 结语

我国纺织服装业跨国并购的意图是获得知名品牌，学习品牌运作经验，获得渠道拓展、技术提升和功能升级。经过长年累月的技术积累和学习，不断消化吸收国外的先进经验和技术，不断通过模仿学习最终达到自主创新，实现OBM这一终极目标。实现这种转化不仅需要企业不断提高赶超大企业的能力、创新能力和组织经营能力，而且需要社会和政府为某些有条件的中国企业创造品牌经营的需求条件和市场基础，培植品牌企业所需要的文化来源和制度优势等。

［1］梁文玲，李鹏.基于全球价值链治理的中国纺织企业升级战略思考［J］.经济问题探索，2008(7):67-71.

［2］赵君丽.贸易摩擦、产业升级路径与我国纺织服装产业发展［J］.对外经济贸易大学学报，2007(6):28-33.

［3］陆立军，郑小碧.全球价值链下地方化产业升级路径研究——以浙江纺织服装业为例［J］.商业经济与管理，2010(10):78-84.

［4］赵君丽.日本纺织服装产业升级及中日比较［J］.现代日本经济，2011(1):72-79.

［5］中共绍兴市委党校课题组.浙江省传统产业转型升级的实证分析——以绍兴市纺织工业为例［J］.浙江社会科学，2010 (9):28-34.

责任编辑:沈玲

Seeking for Industrial Upgrading by Overseas M ergers and Acquisitions in Chinese Textile and Clothing Industry

WU Xiao-fang，GE Qiu-ying

(Business Institute，Anhui University of Finance and Economics，Bengbu 233030，China)

International competitive advantage of Chinese textile and clothing industry has been challenged，transformation and upgrading becomes the only way for the developmentof this industry，in which overseasmergers and acquisitions is a shortcutand it can promote enterprises to realize their own brandmanufacture(OBM).This paper analyzes twelve cases of transnationalmergers implemented by seven listed companies，elaborates the characteristics of cross-bordermergers and acquisitions in Chinese textile and clothing industry and discusses the industrial upgrading levels from four angles of brand upgrading，channel upgrading，technology upgrading and function upgrading.

textile and clothing industry;industrial upgrading;OBM;cross-bordermergers and acquisitions

F830.59

A

1009-3907(2014)01-0013-04

2013-10-14

安徽省优秀青年人才基金项目(2011SQRW159);教育部人文社会科学研究项目(10YJA790048);安徽财经大学基地招标项目(ACJD1006)

吴晓芳(1983-)，女，安徽东至人，讲师，硕士，主要从事国际直接投资方面的研究。