平衡计分卡在酒店经营绩效考核中的应用探讨

张萍

摘 要：当前很多酒店在制定绩效考核时，往往追求财务指标的达成。作为一个服务型行业，客户的粘度、内部管理带来的成本节约、员工效率提高这三方面高度影响了酒店的经营目标的达成。平衡计分卡作为企业战略执行管理工具，诠释了企业在战略执行过程中的全过程，不仅反映了财务与非财务指标之间的平衡，将客户、内部流程、员工纳入战略目标，而且使得企业业绩评价趋于平衡和完善，利于企业的长期发展。

关键词：酒店经营；平衡计分卡；战略目标；绩效考核

中图分类号：F293.33 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）14-0110-03

一、酒店传统绩效考核存在的问题

酒店各部门常用的绩效考核方式有目标管理法、关键业绩指标法（KPI）、360度考核法等。很多酒店考虑到平衡计分卡的复杂性和长期性，较少采用。但常用的目标管理法、关键业绩指标法（KPI）、360度考核法由于其不全面性、短期性，容易造成酒店战略目标与绩效考核脱节，很多部门、员工不清楚酒店的发展方向，不知道自身工作与酒店发展的关联性。

比如，关键业绩指标法（KPI）是在酒店中使用最广泛的一种考核方式。其根据企业发展战略，对企业运营过程中实现组织目标的成功起关键作用的因素进行提炼和总结归纳，以关键因素的完成数量、完成质量为标准来衡量员工的整体绩效。它结合了目标管理和量化考核的思想，通过层层分解方法使得各级目标不会偏离组织战略目标，可以很好地衡量团队绩效以及团队中个人对组织的贡献，在企业绩效管理中起到了很好的价值评价和行为导向的作用（秦杨勇：《平衡记分卡与绩效管理》，中国经济出版社，2005年1月，234页）。但在使用中，KPI的优势是建立目标为导向，能够将企业战略与绩效挂钩，使企业目标落实到人，对员工有激励作用。同时他的劣势也是十分明显的：首先，KPI考核往往在指标设定上不全面，在指标沟通过程中存在很多人为因素，往往只看到显性目标，忽略了隐性的关键因素，最后以财务指标说话，忽略的其他方面。其次，KPI考核指标在量化过程中，具有短视性，往往对公司长期战略达成无法提供支撑。另外，KPI指标在各层级制定中，存在人为标准不一致，战略指标不能贯穿全公司，常出现普通员工考核达标，但管理层绩效考核不达标的情况。

二、平衡计分卡在绩效考核体系应用的优势

平衡计分卡最核心的内容就是不以财务指标作为唯一业绩考核目标，财务指标只能衡量过去发生的企业经营结果，无法评估企业向前发展的前瞻性决策是否合理。在企业早期发展阶段，只注重财务指标的管理方法还是有效的。但在现在激烈的市场环境下，传统的绩效管理难以为企业提供持续发展的动力。平衡计分卡设定企业应该从4个角度审视自身：财务、客户、内部业务管理流程、学习与成长。平衡计分卡核心思想就是追求各项指标的平衡，使得企业不仅可以审视过去经营结果，同时可以对未来发展提供支持。

平衡计分卡在应用中的优势：

1.能够对非财务性指标（客户、内部业务管理流程、学习与成长）进行考核，企业可以把企业市场占有率、客户满意度等作为衡量指标考核公司部门及员工，对企业持续发展提供有力支撑。通过对内部业务管理流程的考核，精简流程、提高效率、节约成本。学习与成长可以为公司发展提供高效工作人员，同时通过对各部门的考核，提高效率。

2.可以关注到企业长期战略达成。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，通过对客户、内部业务管理流程、学习与成长这些对未来发展提升的指标考核，达到企业财务指标的持续完成，从而达成企业长短期战略。

3.平衡计分卡可以通过指标设定实现各维度指标的平衡，使得企业战略执行更加合理。比如，平衡计分卡中，财务、客户、内部流程、学习与成长这4个维度的平衡，企业合理发展必须是4个维度的平衡发展；又如，一个没有学习与成长的企业是无法做到持续的财务指标达成的。

三、平衡计分卡在酒店经营绩效考核中的应用

下面以Y酒店为例，演示平衡计分卡在酒店绩效考核中的应用。Y酒店是一家地产企业新成立的经济型连锁商务酒店品牌，已有3家门店在运营，经营情况良好，依托地产企业雄厚的资金实力，准备在全国大力发展经济型酒店。

企业未来3年的战略目标是由3家门店提高到30家门店（含管理输出），同时，年利润率由17%提升到25%。

（一）Y酒店平衡计分卡战略地图

Y酒店根据发展战略制作了相应的战略地图，共12个战略目标：

1.考虑到酒店战略以提升利润率及快速扩张为主，在财务目标设定上以增加收益、降低成本及管理输出为衡量目标。

2.当前连锁商务酒店竞争激烈，为了实现市场占有，Y酒店制定了为客户提供有趣的住宿体验的目标，包括硬件体验的提升及软件的小管家服务。同时对外部合作单位作为客户进行共赢管理，同时为快速扩张积累有效合作单位。

3.为降低成本，Y酒店在战略目标上以标准化、信息化管理内部流程，同时提倡内部生态圈，实行部门打分考评，提高内部服务满意度。

4.为实现快速扩张，Y酒店对于人才培养提出一专多能模式、店长培养计划，让员工快速适应各个岗位，同时为扩张做好人才储备。

（二）4个维度的衡量指标设定

通过这12个战略目标，Y酒店制订了达成每个战略目标的考核指标，如表1所示。

Y酒店根据公司战略对每个战略目标进行了衡量指标细化，下面以学习与成长维度来说明战略目标的指标设定。

Y酒店提倡员工的良性发展，给予员工提升的机会，提高忠诚度。在战略目标中为了实现这一愿景，制定了一专多能的培训目标以及店长成长计划。对于一专多能培训，Y酒店目的就是给予店内员工多种技能及职业素养培训，使其能够胜任多种岗位工作，对此制订了年度员工培训时长不少于100个小时的培训计划，远高于同业水平；同时，设定多种培训课程，让员工能够学习多种技能。在培训完成后，给予员工轮岗机会，通过年度不少于两次的轮岗，让员工适应各岗位工作，全面发展，以便为今后晋升提供条件。在员工发展方面，Y酒店坚持自有员工提拔计划，建立店长培训班，要求自有培养店长比率达到80%，不仅可以快速在新店贯彻企业文化，同时可以调动员工积极性，提升忠诚度。

（三）制订单项战略行动计划表

根据战略目标的制订的衡量指标，可以形成每个战略的行动计划表。以Y酒店学习与成长维度为例，制订一专多能战略行动计划框架。首先，根据各指标的目标值进行拆分，结合公司资源，决定培训课程、时间及参与者，形成时间表。比如，在第一年2月开展第一期《酒店管理》培训，参加者各门店管理人员；第一年2月开展服务人员礼仪培训，参加者为各门店客房服务人员。制订时间表后根据每个培训设定培训目标，最后在各时间点执行培训，然后评估效果，并进行调整。单项战略行动的目的是完成战略目标，所以在执行过程中要评估能否达成结果。行动计划不是一成不变的，需要及时进行调整以适应企业发生的变化，这是一个动态的过程。

上面简单阐述了平衡计分卡在酒店绩效考核中的应用。虽然平衡计分卡在应用中较为复杂，但是其全面地对企业战略目标进行了设定，并拆分成指标，形成行动方案，对企业达成战略目标具有很好的实际意义。

参考文献：

[1] 秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].北京：中国经济出版，2005.

[2] 刘俊勇，孟焰，卢闯.平衡计分卡的有用性——一项实验研究[J].会计研究，2011，（5）.

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[6] 德斯勒.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2005.

[责任编辑 仲 琪]endprint