基于顾客价值导向的战略定位

陈役军　刘加先

摘要：战略定位是企业赢得市场竞争的关键环节，也是当前国内企业发展进程中急需解决的问题。特别是随着市场竞争的进一步激烈化，顾客需求随着环境变化而不断变化，传统战略定位的不足已逐渐暴露出来。讨论目前市场中顾客角色的变化，提出基于顾客价值导向的战略定位方式，并通过一个实例证实它的有效性，希望能为企业界的实践提供借鉴。

关键词：顾客价值；战略定位；创新

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：16723198（2014）07008002

随着全球经济、信息、知识的不断发展，企业竞争的范围、空间都空前扩大，竞争的层次、强度、水平也日趋提升。企业如果要提升其在市场竞争中的战略优势，基业长青，就必须重视其对战略定位的研究。战略定位就是在对内进行资源与能力分析，对外进行竞争环境研究的基础上，经过认真谋划决断来确认企业自身的产业边界、业务形态、竞争地位和盈利模式，它是战略管理的核心与基础。战略定位决定了企业的发展方向，企业内资源分配，经营决策的重点。战略定位不仅是企业赢得市场竞争的关键环节，也是当前我国企业发展中需急切解决的问题，因此，任何企业都必须要有战略定位。

1顾客角色及顾客价值

1.1顾客角色的转变

随着市场竞争环境的加剧，技术的不断革新，部分学者认为战略定位已经显得太过僵滞而应被放弃，这种考虑方式主要基于竞争对手短期内就能模仿任何市场定位。而波特教授对此进行了批评，认为这是一种似是而非的观点。其认为问题的纠结并不在于战略定位本身，也不在于竞争对手，而在于顾客。著名管理学家哈默认为，市场竞争买卖双方关系中的主导权已经转向顾客方，顾客已经由传统的被动的买方和消费者的既定角色，向成为企业价值创造活动的共同参与者和仲裁者的角色转变，这必然引起企业与顾客之间关系发生实质性变革，企业也必须根据顾客行为作出根本性转变。顾客是企业存在的基础，只有企业提供了满足顾客需求和偏好的产品，企业才能获得长期的生存和发展。顾客价值理论认为，企业竞争说到底是顾客之争，企业的真正使命是创造顾客价值，除非价值被创造并且被传送给顾客，否则企业既没有存在的正当理由，也不能达到其目标。企业要想在市场中赢得竞争优势，企业战略定位必须以顾客为思维基点，为顾客提供更具价值的产品或服务。

1.2顾客价值的含义与度量

从顾客的经济行为而言，像企业一样，追求自身价值最大化是其终极目标。顾客在与企业进行交易时，就是在既定的收入水平下，利用有限的知识水平和寻找成本，从收益和成本两方面记性综合权衡，然后按照价值最大化的原则来评估自己的买卖行为，并选择最大化自身利益的产品进行交易，以获得最大化的价值。所以，顾客价值理论的产生并流行，是管理学科中一个里程碑式的概念，这也与、企业目前遵循的顾客就是上帝的行为相一致。它不同于传统的顾客满意度，顾客忠诚度，从发展的轨迹来看，顾客价值是顾客满意和顾客忠诚的历史延续，同时又将基于顾客理念的战略定位推向一个全新的高度。过去，企业依靠提高产品质量、完善售后服务等方式和手段来提高顾客满意度的做法，在新的历史时期和经济形势下暴露出了自己的局限性。事实上，顾客满意度与顾客重复购买行为之间并无必然联系，即顾客满意并不意味着顾客忠诚。而且，企业以“顾客最满意”为经营理念，容易使企业陷入在不理解顾客的情况下试图用金钱“收买”顾客的忠诚和满意的泥潭，也会导致企业实行无差异化营销，对所有的顾客“一视同仁”；最终难以赢得顾客的信任和满意。

泽丝曼尔（Zeithaml）的可感知价值理论，科特勒（kolter）的顾客让渡价值理论，以及沃道夫（Woodruff）的顾客价值层次理论从不同的角度阐述了顾客价值。当前，对顾客价值看的争论始终未能完全统一，但他们理解的顾客价值都已经基于了以顾客的角度来看待企业提供的产品或者服务，以顾客的立场来研究和认识企业产品的价值。很多企业界人士都认同顾客价值的核心就是顾客从企业提供的产品或服务中得到的利益与所付出的成本之间的博弈平衡值，即顾客感知利得（Customer Perceived benefits）与顾客感知利失（Customer Perceived sacrifices）之间的权衡，也即顾客感知。顾客只有通过综合权衡或者说感觉到划算才会产生购买行为，这种综合权衡可以通过差或商来比较，本文把顾客价值定义为顾客从产品或服务中所获得的感知利得与感知利失之差，即：

顾客价值（V）=顾客感知利得（Pb）-顾客感知利失（Ps）（1）

顾客感知利得是科特勒所指的产品价值、服务价值、人员价值和形象价值，而顾客感知利失是货币成本、时间成本、精力成本、体力成本。通常为了便于操作，以及避免主观随意性，我们常倾向于将问题定量化：

记（i=1，2，……，n）表示利得因子，ωi表示利得因子的权重，则感知利得为：Pb为：Pb=n1i=1αi*ωi（2）

（i=1，2，……，n）表示利失因子，i表示利失因子的权重，则感知利失为Ps：Ps=m1i=1bi*i（3）

则顾客价值为V：V=Pb-Ps=n1i=1ai*ωi-m1i=1bi*i（4）

2基于顾客价值导向的战略定位

2.1如何基于顾客价值进行战略定位

战略定位一般是选择与竞争对手有差异化的产品或者服务而提供给顾客，而企业可供选择的产品或者服务是非常多的。从这个角度上讲，战略定位就是企业根据之前策划的经营活动方案而最终选择的适合自身发展的一组经营活动，这也即战略定位选择的标准。而本文所论述的战略定位则是以顾客价值为标准。当顾客价值大于或等于0，意味着该产品或服务是被顾客接受的，具有较好的市场地位，企业应当继续经营该产品或服务，并且继续保持和改善顾客价值；当顾客价值小于0，意味着该产品或服务是不被顾客接受的，具有较差的市场地位，企业应该放弃该产品或服务，或者增加该产品或服务顾客价值。改变顾客价值有以下两种基本途径：

（1）增加顾客感知利得。一是向顾客提供差异化的特别是其所看重的感知利得要素；二是提高顾客对感知利得要素的评价等级；三是提高顾客评价等级较高的要素的权重。如对勘察设计企业而言，若顾客对本企业绿色建筑设计能力评价等级较高，但顾客认为绿色建筑设计理念的重要性较低，就会赋予其较低的权重，这就会影响设计类企业的顾客感知利得，为了提高顾客对绿色建筑设计能力这一要素的重视程度，企业就必须加大宣传力度，提高顾客对该指标的重视程度，增强对顾客行为的影响力。当顾客提高对绿色建筑设计能力的重视程度时，顾客的感知利得就获得了提高。

（2）降低顾客感知利失。降低顾客感知利失的方法与增加顾客感知利得的方法是相通的，一是努力削弱已存在的顾客感知利失要素如时间成本、体力成本、精力成本；二是若不能削弱，则要试着降低顾客对感知利失要素的评价等级。

在改变顾客感知利得和降低顾客感知利失的过程中，因为目标顾客价值要素选择行为很多，这就为顾客价值定位途径提供了丰富的选择范围，但企业不可能同时选择顾客偏好的价值要素，而需要对这些要素进行选择，以从中找出对目标客户群最有影响力的几种价值要素来提供产品或服务。如海尔以服务而著称，联邦快递以快捷而著称，美国西南航空公司以低价而著称，这都是选择了顾客价值选择中的某一偏好。

2.2成功的战略定位需要持续不断的顾客价值创新

文中我们指出企业应以顾客为中心，以顾客价值为标准进行战略定位，但这并不是说要忽略竞争对手。本文的逻辑是在满足顾客价值大于0的基础上实现对竞争对手的相对优势。事实上，同类型企业的模仿能力是很强的，由顾客价值建立起的相对竞争优势会因为竞争对手的模仿而逐渐消失。同时，顾客价值也非是永恒不变的，它是一个动态的概念，顾客价值的动态性来自于顾客对产品和服务价值认知的不断变化、技术的进步和社会的不断发展变化。例如：随着技术的进步、社会的发展，顾客可能要求新的顾客价值要素，曾经是使顾客满意的价值要素就演变为满足基本需求的价值要素。也即是说，当行业中企业提供的顾客价值要素都满足了某一基本的标准后，顾客就会根据其它价值要素来挑选企业提供的产品或服务。如目前勘察设计类企业就在顾客价值导向下越来越向BIM技术、绿色技术、智慧技术等方面转型。因此这就要求企业不断的进行顾客价值创新以摆脱竞争对手，满足顾客不断变化的价值期望，获得持续的竞争优势。从本质上讲，顾客价值创新就是企业要随着环境、技术的变化想方设法的提供满足顾客需求与偏好的新的产品或服务价值。

2.3基于顾客价值导向战略定位的优越性

传统的战略定位存在一些不足之处，在传统的战略管理理论的指导下现实世界中的企业都基于竞争对手进行战略定位，他们将竞争对手作为战略研究及分析的基点，希望通过比竞争对手做得更好，来打击对手或消灭竞争对手，获得和保持竞争优势，促进企业的生存与发展。遵循以竞争对手为中心的对抗性战略逻辑企业，其精力都会重点放到运用到竞争和模仿上：

（1）当企业与竞争对手实力悬殊时采用模仿策略。

成功企业的商业模式，运营管理技巧会很快的被其他企业模仿，例如：互联网行业的“免费”+“增值模式”，20世纪90年代盛行的诸如“全面质量管理（TQM）”、“及时生产（JIT）”、“企业流程重组（BPR）”等理论方法都被大量企业模仿。这样做的危害是：首先，以模仿、紧盯为基础的战略对于早已掌握它的竞争对手来说是最易识破的，而且成功的竞争者很少会停滞不前，一味的模仿是很难超越竞争对手的。事实上，从出发点来看，当这种紧盯对手的战略被严格的执行时，企业的竞争力就枯萎了。其次，这种模仿的做法，即使取得成功也很容易被其他的公司再次模仿。尤其是咨询公司的出现，使得成功的做法更易被模仿、复制。

（2）当企业与竞争对手实力相当时采用竞争策略。

通常这种情况下，企业倾向于采用产品或技术创新导向的战略去攻击对手，这一类现象通常表现为倾向于采用成熟技术，或采取自身所擅长的技术，这样就易导致企业所设计的产品功能过分复杂，价格过高，大多数的性能根本用不上，甚至会引起顾客的厌烦心理。采用这样竞争策略的企业也许可以赢得一时的竞争，但却容易失去一般性顾客而丧失扩大市场规模的机会。

以竞争对手为导向的战略定位暗含着这样的前提——顾客一定会从自己和竞争对手中的至少一方那里购买产品或服务。但事实上，顾客可能会从两者之外购买替代品，或者放弃购买该产品或服务。这种定位使企业将关注的重点投向竞争对手，而不是顾客的需求，往往会不仅浪费大量的精力和企业资源，更重要的是将面临失去市场和顾客的较大风险。而且使得企业将陷入了一种“零和”的竞争：一个竞争者的市场份额只有在另一个对手失去份额的情况下才有可能增加，其最终的结果是行业完全丧失利润空间，企业大规模转型。而以顾客价值为导向的战略定位正好弥补了上述的不足。按照迈克尔·波特的理论，良好的产业结构是企业盈利的首要条件，以顾客价值为导向不会破坏产业的结构，同时目标直指客户——价值链的终端，利润的来源，就可以有的放矢，事半功倍。

3结束语

传统的战略定位将企业注意力集中竞争对手身上，其目的是如何比竞争对手做的更好，进而打败竞争对手，但是这样将会浪费企业大量的精力和金钱，破坏产业结构，消弱产业的吸引力，使企业之间陷入一种恶性的竞争。本文针对传统战略定位的不足，顺应顾客在市场竞争中越来越重要这一不可逆转的大趋势，提出基于顾客价值导向的战略定位理念方法，该法以顾客为中心，在实现顾客价值的基础上通过顾客价值的不断创新，实现对竞争对手的持续优势，使企业在当今激烈的竞争环境中立于不败之地。

参考文献

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[6]Michael E. Porter . What Is Strategy [J].Harvard BusinessReview，1966：1112.

作者简介：张红霞（1975-），女，河北衡水人，石家庄学院政法学院讲师，研究方向：城乡社会问题与基层社区建设。