好模式只是开始

何坊

为何汇通达只用3年，就能实现营收近60亿元人民币，成为中国乡镇O2O市场迅速崛起的一匹“黑马”？

一方面是创造更低成本，通过整合乡镇零售商，获得规模化采购，增加了对制造商的话语权，压低了家电产品的供价。另一方面，对乡镇零售商会员来说，汇通达给他们的供货价比他们自己能拿到的价格还低，同时还为会员提供商品、物流、售后等基础服务，提供集金融、信息、管理等一体化的整体解决方案，成为这些乡镇零售商的仓库与银行，并解决了传统经销商的压货及资金难题。

迈克尔·波特曾说：“一家公司只有构建其独特性并保持与众不同，才能胜过竞争对手。它必须给客户带来更大价值，或以更低成本创造类似价值，或者同时做到两者。”

但在我看来，虽然汇通达取得初步成功，若想笑到最后，还需要解决三个关键问题。

首先是会员体验问题。汇通达的平台优势更多来源于乡镇零售商会员数量。但若想将会员紧紧粘在汇通达的平台上，关键是要不断创新会员体验。

无论是线上商城，还是线下终端，若不能建立强大且持续的体验价值，就不可能拥有未来。汇通达在提供集金融、信息、管理等于一体的整体解决方案的服务过程中，与会员交互的每一个“界面”，都要做到好的体验，给会员不断创造惊喜，才有可能在家电领域成为终极方向的代表。

其次，成本控制问题。汇通达诉求的核心优势是低价，虽然规模优势会增加对制造商的议价能力，但低供价必然会带来低毛利。低毛利的挑战在于会使汇通达不断烧钱，且可能没有足够的利润维系好的服务。由此，成本控制能力将成为决定企业能否快速发展的关键。

我认为，在成本控制问题上，没有成本，只有剔除。在如家等经济型酒店出现之前，那些二三星酒店，都会建一个豪华的大堂，这是大家公认的标配。而如家等快捷酒店认为住二三星酒店的差旅者，核心需求就是睡一个舒适的觉。于是，他们大胆剔除行业中理所当然存在的大堂，而增加一张舒适的大床，由此开创出了新商业模式——经济型酒店。

汇通达虽是轻模式，但仍需考虑能否把行业中认为理所当然存在的成本，如物流成本剔除掉。没有物流可能吗？物流的环节，可能一定时间内不可缺少，创新的一个重要方向就是能否让第三方埋单。

最后是模式的壁垒问题。汇通达的商业模式如何避免被有实力的企业抄袭、超越，这是能否笑到最后的又一关键。如何通过构建独特的资源能力，让对手难以复制？这一点可以参考同是B2B企业的利乐公司。

利乐早年是一个卖包装设备的公司，它的商业模式表面上看，免费送设备给乳业、果汁、凉茶的公司，靠利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖等耗材赚钱。但现在国内企业也能制造出类似利乐的设备，且模仿利乐模式，但效果却不尽如人意。单纯的模仿利乐模式把设备送给了下游厂家，靠耗材盈利，注定会亏损。因为利乐公司卖的不是包装设备，而是赚钱的能力。

这对许多国内生产类似设备的企业是一个难以逾越的壁垒，对汇通达来说，帮助乡镇零售商会员提高赚钱能力，可能才是其他觊觎者难以跟进的真正障碍。