意外努比亚

张董

幸福来得太突然。

3月末，中德少年足球友谊赛的看台上，彭丽媛所使用的一款型号为nubia Z5 mini的国产手机迅速成为人们关注的焦点。作为中兴通讯旗下的手机新品牌，努比亚手机的意外走红，让努比亚总经理倪飞多少有些无所适从。

在努比亚品牌从2012年末发布到现在的一年半时间里，倪飞和他的团队不断经历了从壮志雄心到焦虑，再到欣喜的变化。这个与运营商打了近十年交道的通信工程师，平生第一次走出“确定感很强”的运营商市场，开始频繁地与终端消费者交流，用互联网上收获的反馈来设计、销售并不断更新努比亚的产品。

名人的光环让此前并不响亮的努比亚名声大噪，作为中兴通讯的子品牌，努比亚的幕后，是传统国产手机品牌的艰难转型。

告别白牌

在努比亚诞生前，中兴一直与运营商紧密地联系在一起，从1985年创立至今，中兴为全球140多个国家和地区的电信运营商提供了技术与产品解决方案；1998年涉足手机行业，并为运营商提供定制手机，一度达到了手机出货量全球前四的江湖地位。

尽管传统的 B2B模式能够为中兴带来高销量，但却造成中兴手机无法接触终端用户的尴尬局面：更新换代缓慢，难以追赶市场变化，在消费者中难以形成有竞争力、有印象的品牌，始终游走在中低端，因此造成一大困局。

在全球手机市场，运营商定制机占有率在20%～30%左右，其他大部分是开放市场，而中兴手机在全球运营商市场已占到一半以上。这个空间几乎是到顶了，运营商市场的天花板难以再突破。

另一方面，中兴手机始终没有与消费者打交道，品牌完全不能得到传播，而最终用户只知道移动运营商。作为硬件厂商，中兴拿不到最终用户的信息，这就使得中兴对产品的规划能力受到非常大的限制。

基于这种认识，中兴高层认为需要建立一个消费者品牌，在不放弃B2B市场份额的前提下，将重心向B2C业务转型。

于是，中兴高层拜访了一批在B2C领域风生水起的企业家，包括OPPO 创始人陈明永、金立董事长刘立荣，以及把互联网手机做得最风生水起的小米董事长雷军。

经过一年的“备孕期”，取意为中兴“牛文化”的努比亚品牌诞生了，这个品牌在上线之初就被定位于社会渠道的高端智能手机，以形成对现有中兴手机产品品牌体系的补充和延伸。中兴国企的背景，让人们习惯性地认为其经营机制必定不灵活。为此，努比亚设置了完全独立的公司架构。

独立运营的努比亚抛开了中兴原有策略的束缚，轻装上阵。从产品架构、市场宣传、网络布局等方面采用全新的运作机制，并在理念、设计、定价、宣传和网络等多个方面与中兴现有品牌体系形成区隔，以崭新的角度突破消费市场格局。

2012年12月26日努比亚的第一款产品Z5对外发布，这款旗舰机型在软件、芯片等方面与三星等国际厂商都处在同一起跑线，3456元的定价也比三星同等级配置的手机低了近一千元。但是在发布后的一年里，努比亚的销售量只有几十万台，这和从前运营商渠道动辄上百万的定制相比，的确太小了。

3000元，几乎是横在国产手机面前的一条价格鸿沟。根据国内最大手机连锁卖场迪信通的数据显示，在3000元以上的手机产品市场中，国内品牌的份额基本上为零。2013年全球智能手机市场中有近57%的利润被苹果占据，三星占近 43%，华为和中兴排在HTC之后，位列第四和第五，但是市场占有率却仅为4.8%和4.3%。

高配置并不能带来高售价，高售价更带不来高销量。消费者在购买高端智能机的时候通常是受品牌形象的影响，而非具体的硬件功能本身。中兴长期以来为移动运营商供应电信设备，作为消费品牌，它的知名度并不高，所以品牌仍是努比亚最大的短板。

意外畅销

在开始“单干”做社会渠道手机后，努比亚团队发现，原来一直很适应的运营商手机定制规则一下子都没有了。

运营商的手机定制规则是，规定该手机的价格、使用的屏幕大小等配置，以及手机的交货日期等。手机厂商只要按照要求去定制就好，不用管用户是否喜欢以及销量问题。而现在面对全新的开放市场，努比亚感受到了强烈的不适应。

传统手机销售链条是：厂商→分销商→零售商→用户。一般手机的利润率在20%～30%。销售链条越长，每个环节获得的利润越少；如果每个环节留足利润空间，用户获得的产品性价比越低。为了降低渠道成本，就要压缩链条，或者降低某个环节的利润空间，于是在所有社会渠道中，互联网渠道成为中兴终端的首选。

一开始努比亚全部依赖自建官网的销售渠道，想用小米一样的互联网模式来玩，然而努比亚作为新品牌的知名度没有打响。再加上中兴“久居深闺”，并不擅长所谓“互联网思维”的玩法，所以销量不乐观。

“互联网卖手机，用户流量的问题，非常难提高”，努比亚总经理倪飞在采访中表示。其实不光是引流的问题，还有互相导流量的问题，如何做大流量，将流量变现，这对转型初期的中兴来说都是现实的难题。

为了改变现状，努比亚团队一方面升级自有网站的购物体验，并尝试寻找其他社会化渠道。“我们后来发现，我们不能将官网流量拉大，于是我们想到和京东合作，它是一个流量大的平台，转化率高于其他网站。所以，我们尝试了这种模式。”

2013年6月，倪飞开始接触京东的采购部门，一开始京东只是把努比亚当成一个完全普通的品牌来看，对销量并没有太大的把握，签约采购量也不大。但“小牛”一代（nubia Z5）自2013年7月上京东商城，一直卖到11月，而且在“双11”就卖了5万台，在开展抢购活动中，仅9分钟就卖光了。因此，后来业界传言，“双11”购物，“京东看小牛，淘宝看小米。”

在几十万台的销量达成后，小牛一代在京东上积累了十多万好评，并且小牛一代的拍照功能在获得“手机中的单反机”的称号后，这种好评数量更是激增，完全超出了通常做“充水好评”的能力，而且相对比较真实。这种局面一下子让京东也很意外。

随着整体品牌的认知度与美誉度的提升，运营商反过来也在寻求与努比亚的合作，当双方不再立足于成本去谈合作、谈市场，在平等的前提下，努比亚拥有了更多的议价能力。

相较之下，努比亚的社会化营销显得有些“笨拙”。须知，社会化营销的重点，应该自始至终都放在倾听用户声音上。仅仅依靠京东、利用性价比概念引导消费，让一场社会化营销变得像卖场打折。

C2B 的构想

有了第一代产品的试水成功，努比亚很快推出了“小牛二代”（nubia Z5 mini），并被纳入到京东的JDphone计划中。“小牛二代”在京东上线后采用预约的方式售卖，两周之内实现预约350万台，在同一时期全国销量第一，超过了苹果。

今年2月25日，京东宣布正式推出JDphone计划，为参与JDphone的厂商或团队提供京东平台上的交易数据及评论数据，帮助品牌商根据大数据实现C2B反向产品定制，即根据用户需求进行产品生产修订手机的参数和价格。在该计划首批发布的手机型号中，努比亚的nubia Z5S和nubia Z5S mini就在其中。

参与“JD+计划”的硬件产品将依托于京东电商销售平台，消除中间环节，能够从厂商工厂直接送达用户手中，降低流通成本。努比亚与JDphone的结合就是它“C2B+O2O”模式实践。这个计划使得厂商和消费者的双向沟通成为可能，产销双方的沟通壁垒也在逐渐消解。

一开始中兴方面为nubia Z5 mini定价2345元，但在京东方面的建议下，最终把价格定在了1888元，并且京东也表示愿意承诺一定的销量，以很低的毛利来尝试合作销售。而小牛二代预售350万台的好成绩也让其他手机品牌看到了这项计划的意义。

中兴负责人李燕，在接受记者采访时透露，努比亚之所以选择加入到JDphone计划中来也正是看中了其大数据，中兴作为厂商，跟运营商走的比较近，离消费者却比较远，新的品牌立足于开发市场，就必须要有数据，而电商平台手中握有的数据正好满足了需求。

与京东合作C2B模式，就是从消费者的需求到厂商这边做出相应产品的轨道市场。根据用户需求进行产品生产，在一定程度上颠覆传统硬件的制造模式。其实，C2B模式并非现在才有的概念，每个消费者都想拥有一个私人定制的产品，但长期以来由于产消双方在交易过程中存在空间、时间、金融支付、沟通障碍等导致交易成本很高，因此消费者退而求其次，以牺牲个性化交换工业化生产的低成本，将主导权让渡给企业。以企业为主导的模式就是传统的B2C模式。

中兴品牌总监潘森林坦言：“关于C2B模式，与京东合作最大的好处是他们有大数据分析，这对需求引向非常有意义。京东的大数据更多体现在，用户的价格导向、功能导向、配置导向，这将直接影响产品的定义与硬件配置。有些细微问题，如待机时间、拍照等，都是用户十分在意的，对我们有很大的决策意义。”

按照潘森林的说法，努比亚也将坚持采用C2B的模式，因为产品的导向在产品战略中至关重要。遵循导向性，厂商可以进一步整合资源优化生产，甚至实现“零库存”的梦想。努比亚肩负着为中兴手机集团军转型投石问路的作用，为“nubia+ZTE”的双品牌战略取得了一个看似良好的开端。

中兴多年来将重心放在硬件生产和运营商渠道，依靠低价格和规模占据市场，C2B模式的使用只是一个尝试或噱头。如何提高研发创新能力，提高社会化营销的水平，升级商业模式才是当务之急。

[编辑 袁翊菡]

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