大变革时代的未来航向

许正

今天每一个人不得不认真地思考这样一个问题，当今的世界和商业环境在发生着怎样巨大的变化，身处其中我们该如何洞察其中的规律，并且找出未来的成长之路。

激变的商业大势

第一是全球产业要素的重新分布。

很明显的一个特点是，近两年制造业再次成为美国经济增长最快的部门，并在全球竞争力的角逐中重新获得优势。与此相应，今天的全球要素重新分布，已经彻底结束了中国经济过去成长的假设性环境。国内企业必须立足国内市场，立足技术创新，并且在全球价值链中与世界强手同台竞技，这是今天唯一的出路。

第二个重大的变化，是企业的思维必须从过去产品导向的思维，转向商业模式导向的思维。

苹果公司采用全球各个企业最先进的技术工艺进行整合，制造出了整合性的产品，虽然大量技术来自于其他人，但是最终的价值链控制权在自己手中。在当今价值系统整合大行其道的时代，任何一个企业如果忽视对价值系统的全局观，忽视商业模式的创新，而仍旧专注于产品的话，其失败的到来将会很快。

第三个是移动互联网对产业的重新整合。随着互联网的兴起，强大如德国的制造业都正在思考通过互联网技术，将制造能力分布于更加广阔的制造业从业者手中，而不是集中在企业手里。通过在各处寻求新的设计生产和加工资源，企业可以在最后一分钟也能够改变原有的设计，从而使生产变得更加个性化，并且能够实现产品的快速交付和迭代式更新。

分布式能源也将成为未来替代集中式能源的重要趋势，而移动互联网的出现将加速这一趋势的实现。以电动汽车为代表的新的增长动力，将使得分布式能源变得更为关键，如果将移动互联网与能源进行有效结合，将使人类在能源的使用和效率提升方面获得革命性的进展。

此外，互联网将和资本一起成为整合产业的两个重要抓手。传统上，对产业的整合是紧紧依靠资本的力量，而今天互联网平台，以及借助平台所输出的标准将成为整合的另外一个更为关键的技术基础。以腾讯为代表的移动互联网龙头型企业，正在试图通过输出标准接口，使得众多热衷于移动互联式销售和整合的企业，纳入到它的技术规范中。

第四个趋势是创新中群体智慧的崛起。

传统的命令式、金字塔式管理，绝对不能适应互联网时代交往和信息的水平以及自由流动，更谈不上创新和创意的自由迸发。今天与其追求理念上的所谓互联网思维，或者追寻O2O作为互联网企业的标志，倒不如深刻去改变企业传统僵化的管理方式。通过为员工赋权，通过主张企业内部创意更加自由地表达，增强企业员工的积极性和创造性，这些更加符合未来企业发展的潮流。

认清商业模式演化的四大区间

在这样一个变化的大背景下，为了让我们对变革时代的产业变化有一个深刻的洞察，我提出了一个太极图四区间模型。

我们发现，在产业变化的周期中，当老的商业模式的效率优化走到比较高的程度时候，新锐的企业就会重新进行商业模式创新，从而驱动产业周期不断地循环往复，滚滚向前。以汽车行业为例，1863年奔驰公司发明第一台具有现代意义的汽车时，那只是这种新的产品和与它相配套的商业模式的萌芽。经过几十年的尝试，直到美国的福特和通用公司，通过大规模标准化和流水线生产的方式，将这种模式固化下来，才真正开启了人类历史上的汽车时代。这个过程就是商业模式产生的第一区间和商业模式明确确立的第二区间的过程。

随后，以丰田公司为代表的日本公司在效率优化方面进行再造，汽车生产进入了以效率优化为特征的第三区间。第四区间是大量汽车公司进行高度竞争、兼并重组，从而获得规模优势的区间。规模优势的根本也就是效率，在这个区间全球只剩下了十几家大型的汽车巨头，这也是每一个产业周期的最后阶段，因为被大量的汽车巨头所垄断，因此创新性的公司就会出现，进行颠覆规则的创新，重新进入到一个新产业周期的第一区间。今天，以特斯拉为代表的电动汽车的崛起，就是要挑战传统的汽车行业的商业模式。

早年的比亚迪汽车、以色列Better Place汽车，以及新近出现的德国汽车公司都在进行积极尝试。但是我们可以预见，一旦这个行业最优的商业模式被确立出来，汽车行业进入到第二区间的时候，这个行业的真正颠覆就会出现，这也就是为什么在太极图中原有模式的影响，一直要到第二区间完全确立之后才能完全消退的原因。用这个模型来观察所有行业，它的规律基本上都是一致的。

以此来看，小米公司的互联网思维，聚焦的不是商业模式的创新，而仅仅是在运营模式方面效率的提高。小米的创始人雷军所提出的成功七个字“口碑、专注、极致、快”，其核心在于效率提升的部分，因为他并没有发明移动互联时代的手机。

现在，小米宣布将进入到海外市场，尤其是美国市场，希望能够将安卓手机的价格大幅拉下来，这就是一个典型的第三区间竞争开始的标志。企业竞争一定要非常清晰地知道自己在哪一个跑道上，对于进入到第一区间的企业来讲，不论大公司还是小公司，都会面临着激烈的竞争，因为商业模式没有成型，因此这一区间的代价和风险是非常高昂的，即便相似的模式也可能会被别人所替代。在电动汽车领域的以色列公司Better Place，目前的经营不佳，就是一个典型的例子，虽然它很早提出了在以色列建立电动汽车运营体系的想法，但是因为诸多的价值要素不具备，因此现在赢利状况并不好，但是这丝毫不影响这个行业的发展。因此，当我们意识到我们是在第一区间的时候，一定要做好失败的准备，这也是进行颠覆式创新的必然代价。

在第二区间的企业要意识到，正在享受的成型商业模式的红利，其基础是必须建立稳定的运营支撑体系，不能够建立稳定运营支撑体系的企业是不可能在这个区间稳定盈利的。2000年的时候，当联想从PC杀入手机、数码相机等领域的时候，虽然进入的也是成熟的第二区间的行业，但是因为没有建立稳定的运营支撑体系，在2003年的时候造成巨额亏损，不得不以壮士断腕方式回到PC主业。

中国企业最擅长的其实还是在第三区间，那就是对一个成熟的商业模式的复制，并且通过对运营体系的大幅优化，以低成本的方式进入到市场中。所不同的是，在过去几年，我们常常用的是低劳动成本，高的环境污染代价等血汗工厂的方式来获得了竞争优势，而对真正能够带来产业变革的自动化技术的采用，精益管理手段的推广，和人员效率的提升关注不够。在下一个转型周期，企业应该在这些方面继续做足文章。以中国庞大的国内市场优势，在这个领域继续获得稳定的规模优势和竞争优势，依旧是大有可为的。

如果我们所在的行业已经进入到第四区间，要么在这个行业里占据长期的垄断地位，当然前提是这个行业还没有被迅速颠覆的征兆，要么就是尽全力去开创一个新的商业模式，今天的海尔就在做类似的事情。

海尔曾经以倒三角模式、内部自主经营体等管理创新的举措，让国内外同行刮目相看。当时他们所做的事情都是在第三和第四区间所做的效率优化，并没有进行真正意义上的商业模式创新。可是今年，海尔下大决心开始进入到移动互联网方式的重塑，将他们的企业内部各个单位，由过去的自主经营体彻底变成了利益共同体，并且将研发和协作开放给了整个社会，这才形成了真正意义上的第一区间的新的创新。如果海尔能够在这个方向获得突破，那将是对制造业传统的真正颠覆，但是在这个阶段，其实充满了风险和不确定性，如何管理这个风险，如何跨越这个不确定性，将是我们下面需要讲述的话题。

创新的瓶颈从哪里突破

在商业模式创新或者运营模式创新的周期中，获得持续的增长和发展，必须具有新的管理思维，这种管理思维我将它称为二元思维，也就是说，企业要时刻能够在商业模式和运营模式的创新领域，不断有同步的经营。

这两种思维方式是完全不同的，在同一个企业中甚至很难产生两种思维和运作体系，因为它背后的逻辑、观念和需要的企业文化都是不一样的。但是每一个企业家，不得不建立这样的思维方式，以及相关的管理和运营体系，才有可能在高度动荡的时代里处于制胜的地位。

首先企业必须建立二元的创新体系。任何一个企业首先需要确定自身在产业周期中的位置，然后确定自身的创新战略。持续性创新的创新管理要比破坏式创新的管理来得容易，因为它基本上是可以预期的，而破坏式创新是很难预期的，很多情况下它发生在成熟的大型企业的外部。所以正如克里斯坦森所说，成功企业的成功管理，往往使得成功的企业无法进行破坏式创新，并成为其衰败的原因。

难道这成了大企业和成功企业不可破解的魔咒吗？也不尽然，如果一个企业能够开创一个二元型的创新组织，有可能突破破坏式创新的瓶颈。

比如，微信颠覆了QQ平台，依然为腾讯奠定了在移动互联网时代的绝对优势。

再比如，谷歌公司搜索引擎业务的成功，并没有妨害另外一个独特的创新部门X实验室的成功，X实验室是大名鼎鼎的谷歌眼镜，包括谷歌汽车，以及正在研发的谷歌机器人等新奇特产品的酝酿地。两种创新模式的并存，对企业的文化和管理是一种挑战，但是今天快速变化的世界，每一个企业必须面对这样的挑战。

除此而外，企业还要建立一种二元的战略管理体系，传统的企业运营可以运用已经存在企业界多达四五十年之久的战略管理体系，那就是基于目标的管理。关键绩效考核指标KPI，战略分解，以及战略规划，都是依据于这套管理系统产生的。但是这套管理系统只能管理从第一区间到第四区间的传统业务，是为维持型战略。

而从第四区间到第一区间的管理，必须采用新的战略管理的模式，这一个战略管理模式必须关注的是能否在企业内部产生更多的创新型的新项目，通过内部孵化尽快在市场上寻找实质性的突破，从而在不断的试错和迭代过程中间寻找新的战略方向。因此这一过程是很难有目标可以锁定的，也是很难被目标管理体系所衡量的。

今天的企业要获得持续性的成功和生存的权利，必须有两种战略管理体系，这两种管理体系的机制、人员和组织都是不一样的。今天的大多数企业还没有完全意识到这一点，而尽早采取相应的措施使这些企业能够保持长期成功的关键所在。

呼唤创业型领导力

最后，企业的领导方式和企业文化也要采取二元的方式。

领导力的发展是今天每一个企业特别关注的领域，但是今天的企业领导力更多关注于传统型的业务，我们称为经营型领导力的发展，虽然它也能够带领企业不断地进行突破，但是当今传统的领导者很难突破原有的业务桎梏和框架，因此需要一种完全新型的领导力，它称为创业型领导力。

所谓创业型领导力，是要在大型企业中模拟创业型企业的管理方法。通过内部的众多项目不断尝试，培养新型的领导人才，这种方式也非常适合当今的互联网时代的创业特质，那就是在试错中成长，甚至在失败中成长。因此对这些担当于创业型领导角色的领导者，需要新的考核机制，他们的作用和他们的领导特质，并不是维持过去持续的管理和领导规则，而应该赋予他们新的职责，给予他们新的挑战，从而为企业创造新的未来，这两种领导方式应该被企业共同接纳，在企业内共同发展。

相应的企业内的组织文化也要进行调整，维持型战略所需要的企业文化是那种纪律型的文化，也就是在目标考核体系下，对执行的关注。而真正颠覆性的战略，需要的是那种赋权式的文化，也就是员工和领导者被充分授权去进行突破性的创新，这两种文化在企业内部也要广为宣传，将那些适合不同文化的员工融合在不同的组织当中，才有可能为这个企业的发展获得持续的成长动力。

在这个大变革的时代，企业的发展逻辑已经和过去完全不同了，因此它的管理方式、增长方式也面临着完全新型地审视。如果一个企业能够对大时代变化的趋势，以及商业模式和运营模式的洞察有深刻的理解，并且能够采取相应的新型战略管理方式、领导力发展方式，并且塑造新的企业文化和员工队伍，这个企业才有可能走上一条持续的发展道路。这个道路不可能是像过去一样稳定不变，但至少可以为企业的发展提供一种新的稳定的增长可能。