残酷Netflix

吴浩+周浩

当员工犯第一次错误时会被警告，而犯第二次就会被开除；年离职率高达20%，基本上几年间就会换一批人马；工作没有任何标准的流程可以遵循，一切充满着混乱；绩效没有标准与记录，管理人员完全凭自己的喜好开除、保留员工。当一位员工如此评论自己的公司，你是否能想象这是一家自2009年以来股价飙升10倍以上，击败众多强劲对手，硅谷最具创造力与竞争力的公司之一。它就是Netflix，世界上最大的流媒体（在线视频）播放服务商，最近《纸牌屋》的热播让Netflix一时风头无两。

早年做在线DVD租赁业务，依靠用户支付固定费用就可无限制租赁的运营模式，Netflix击败了当时DVD租赁业务的霸主Blockbuster。2007年，Netflix开始提供流媒体服务，至今已经实现本土订阅用户超过HBO（付费电视领导者），网络高峰下载流量占比远高于YouTube（33%Vs15%）的业绩。2012年开始，Netflix又开始向产业链后端发力，开始利用大数据分析来精确提炼客户需求，整合各方自产长视频。

Netflix的几次迭代，看似华丽转身，却一次比一次惊险，玩的都是颠覆自己的戏码，而惊险之中还能轻盈起舞，靠的还是他们强大的创新能力。让业界奇怪的是，Netflix对恐惧文化、高离职率等诸多问题毫不避讳，很多甚至是有意为之。

毫不避讳恐惧文化

劳拉，是一位为Netflix发展初期做出重要贡献的会计员，她为公司设计了精确的租赁追踪系统，使公司可以区分不同忠诚度的客户。然而在IPO后，Netflix需要的是受过专业培训的注册会计师，而劳拉只有社区大学文凭，尽管她有不凡的功绩与良好的人缘，还是被干脆地“请走”了。创业元老尚且如此，其他员工还会有例外么？

公司在官方文档里直截了当地说明：我们是专业团队，而非“大家庭”；忠诚是好，但不是我们的追求，我们不迷信功劳，更不在乎苦劳；我们的领导者会明智地招募、发展和裁员……

这家硅谷的明星公司到底采用的是什么样的管理文化与体系？又为何如此管理呢？

如果用两个词概括Netflix的管理理念的话，那应该是：精英与自律。而它的管理逻辑也非常简单：确保团队中都是高效、负责的精英人才，然后以“常理”管理员工（这基本上意味着“放养”式的管理）。无论是在设置团队和个人分工的组织模式还是在调配、激励、培养三大支持系统上都可以看到，Netflix的每一项举措都是试图把这两件事推向极致。

对于精英人才的执著是Netflix管理的基本哲学，他们主张：公司能为员工提供最好的激励不是日托、不是台球桌，也不是寿司午餐，而是卓越的同事。

这一理念来源于创业早期的一个事件：当时Netflix受互联网泡沫破裂波及而不得不进行裁员，然而在裁员后却发生了意料之外的业务爆炸性增长，在此情况下，HR找到一位被裁掉所有下属的主管，准备为其再招聘下属，却受到对方的拒绝，问其原因竟然是他发现与其天天给下属收拾烂摊子还不如自己包揽工作来得更快乐。Netflix高层恍然大悟：原来优秀的员工不仅对于公司本身的业绩重要，对同事的工作环境也有举足轻重的影响，因而，Netflix对精英人才的执著就在此后逐步建立起来。

Netflix的管理体系看似另类，与传统的人力资源管理大相径庭，但事实上任何一个组织的政策设计得再怪异，也不会跳出人力资源管理的结构框架，这使我们可以以结构化的人力资源管理视角对他们的管理体系一探究竟。

无标准的组织模式

由一个结构化的思维来看，一个企业的组织模式包括横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。组织模式决定了对于团队和个人工作任务的设定，换言之，决定了“谁在什么位置做什么事”。

在经营模式上，Netflix有意地保持着经营模式的单一性，以减少业务的复杂程度（只有DVD租赁和流媒体两种业务，甚至在2011年的时候还想把两种业务拆分为两个公司，但因市场的强烈反对而不得不作罢）。

由于业务复杂性降低，公司人员的复杂性也开始降低，也由于他们具备了简单而一致的目标，也更能够将员工进行对比以便筛选出精英。

另外的作用是方便了无边界协作。由于业务单一，这形成了企业内无边界协作的组织结构，即员工都集中在同一类业务上，角色时刻因任务进行转换，临时团队、跨部门协作形成了常态。相应的，Netflix也极力使组织结构扁平化，并极力使每个岗位职责“足够大”，弱化岗位边界，构造柔性的、网状的协作关系。在此基础上，Netflix几乎没有标准化的业务流程和岗位职责，取而代之的是以一种建立在同事之间的严格的相互要求与紧密的协作链条之上的柔性流程。

组织结构、业务流程和岗位系统的柔性，都是因为他们相信，用“常理”代替“规范”管理员工，往往可以付出更少的成本，获得更好的效果。当然，这些的前提是对于负责任的精英，这些人知道什么是更好的工作方式，也知道什么是对公司更好的选择，而规范只会让他们束手束脚。

苛刻的配置系统

配置系统决定员工招入和淘汰，以及在组织内如何再配置。很显然，确保企业内每一个员工都是高效的、负责任的精英，是Netflix整套管理体系的基础，是其组织模式发挥作用的先决条件。

因此在招聘方面，对公司中的每个职位，Netflix寻求的都是行业中顶尖的人才，并支付高于市场10%～20%的薪酬。除了能力出类拔萃，公司还要求员工是“完全成熟”的个体：

自觉地把公司的利益放在首位；

能清晰地理解团队的需求并提供支持；

可以开放地与同事交流不同的观点。

为此，Netflix的招聘，更多是从其他明星企业招揽稍年长的具备成熟工作经验的人才，而非像这些企业更关注“明星毕业生”。

而在人力资源的再配置方面，Netflix的做法依旧与传统大相径庭，在公司中升职与调动只能算作一种巧合（如果有的话），他们并不倾向于把优秀的员工提拔至更高的岗位，也不习惯为不适应目前岗位的员工寻求适合的位置。相反他们会对原有的岗位进行再配置，用他们自己的话说，他们每年都会“重新”招聘一次自己的员工，对每个人的薪酬依据市场价格的涨落，仍然以高于其10%～20%的水平重新定位，而不是依据员工在企业中的年限逐年上升。之所以这么做，因为Netflix认为传统的薪酬模式不合“常理”：如果不以市场方式定薪，薪酬低了员工就会跳槽，高了员工就会赖着不走。

另一方面，正如前面所讲到的，Netflix的淘汰制度极其严格而且不留情面，他们宁愿付一大笔“分手费”来降低管理者开除员工的负罪感，也不愿将一名绩效平平的员工留在岗位上。

在完成精英团队的塑造后，在“常理”逻辑之下，Netflix认为负责任的精英既不需要约束也不想要约束。因而在严苛的配置系统之外的各个部分，都赋予员工极大的自主权。

毫无弹性的激励系统

承接它柔性的业务流程和网状协作关系，Netflix采用一种开放式的360度考核方法，让员工彼此开诚布公地谈论、要求彼此的工作。因为每个员工为了能顺利完成自身的工作，他们需要为自己选择最优秀的协作者，并对他们提出合理的要求，而他们自身也有为同事提供相同回报的义务。

但在Netflix是没有绩效工资这项收入的，考评的结果主要运用于淘汰机制，部分用于核定员工的“市场价值”，体现到年度的薪酬重估上。每个员工自入职到离开，无论绩效如何公司都会支付其全额薪酬，Netflix认为，如果员工是“完全成熟”的，那你就不需要用薪酬去激励他们，多付钱不会让他们变得更努力或者更机灵。

Netflix对股权激励的使用也极其另类：员工每个月都可以自由选择（0～100%）用多少工资投资于公司的期权，这些期权会相对市场价格有一定的折扣，同时是fully-vested（全额法定权益）的（大多公司在使用期权激励员工时会设置一个vesting period（接管期限），员工在此期间离开公司期权就不会兑现），公司不会以此来绑架员工的忠诚（他们认为彼此之间的忠诚应该是有限的，公司在员工犯错时会给一次机会，而公司短暂的业绩不佳员工也会继续抱有信心）。

在其他激励措施方面，Netflix既不是也不想成为一个“充满人文关怀”的公司，相反，他们认为这么做很虚伪。他们把报酬最大限度地以现金方式支付给员工，因为他们相信自己招募的“完全成熟”的精英显然有能力决定如何把自己的钱花在刀口上。

缺失的培养系统

对于公司的培养系统，Netflix轻描淡写：“完全成熟”的精英懂得通过经历、观察、自省、阅读与讨论自我培养，只要公司为其提供卓越的同事。是的，说白了就是什么都没有。从他们的管理哲学也可以看出，他们既不想也不会觉得应该去培养员工。而在他们的体系下员工自身具备强大的学习动机，且不说“完全成熟”的精英无论外界环境如何，都会以成长的视角要求自己，只就客观因素而言，很显然，一旦自身能力无法跟上公司的需求，就会被要求走人，员工对此自然不会怠慢。

究竟做对了什么？

Netflix这种残酷的人力资源管理模式是正途吗？由于人力资源管理是一个权变的系统，你很难简单给出判断。如果将他们的管理模式引入国内，大多数老板是否又会大呼小叫？如此一来，我们岂不是只能远观他们的神奇？如果我们确认Netflix强大的创新能力来自于其人力资源管理（事实也的确如此），那么，他们究竟做对了什么？

市场契合 这一维度主要检视人力资源管理模式是否能够满足市场需求。Netflix所处的是一个竞争激烈，技术高速更新的行业。观察它的历史可以发现，Netflix在每一次变革时所展开的业务无论对于公司内部还是外部市场都没有太多先例可以参照。在此情况下，一方面与其依赖凭空构想的标准化流程，还不如依靠优秀人才的自身判断；另一方面，新业务需要的能力难以通过培养获取，更不如从外部直接补充。因而Netflix看似另类的管理方法在这样一个市场下有其独特的适应性。

组织契合 这一维度主要检视人力资源政策实践是否与组织环境匹配。与企业发展壮大再实行各种变革不同，Netflix的管理体系是在企业发展初期就逐步建立的（在2001年末Netflix只有90人的时候其“基本哲学”就已产生）。公司已在这样的理念与文化之下运行多年，其各项管理措施都与组织环境、文化有良好的契合。这也是即使有不少企业管理者对Netflix这一套拍手叫好却又望而却步的原因。但是，对于那些才起步的创业公司，Netflix一开始的文化导向是否又是一个启示？

系统契合 这一维度主要检视各项人力资源政策实践之间是否形成合力，而非相互抵消。如前文所说，Netflix的各项政策都围绕着精英与自律展开，之间相辅相成；同时企业的价值观在各方面都有极高的一致性，而非选择性地推行。例如：公司强调自身招聘与淘汰理性的同时，也鼓励员工与其他公司（非直接竞争）招聘人员交流寻找自身更好的选择，而非像一些公司裁员时不讲情面，员工辞职却打感情牌；公司在要求员工自觉加班的同时，也给予员工自由决定如何放假的权力，并要求管理者带头放假鼓励政策实施。在这样的一致性之下，Netflix的各项反常识的政策才能得以实施并得到员工的认可。残酷的调配系统和大爱大恨的激励系统匹配，而对于培养系统，干脆删掉它！这就是系统内部的契合！

残酷管理，看似残酷，却是高度匹配内外部环境的明智之举。所以，虚伪的道德帮不了老板们，与其被道德洁癖绑架，又何不残酷一点？

[编辑 代永华]

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