逃离合理性盲区

李善友+董梁

哈佛教授克里斯坦森在《创新者的窘境》说：创新者的窘境像一个魔咒，它们在相当长的时间内居于行业领先地位，制定游戏规则；它们认真倾听消费者意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期为消费者提供更多更好的产品……但这些都无济于事，它们最终还是丧失其市场领先地位。

以此我们再来回顾诺基亚这桩铁案，并启示华为、联想等国内的创新者们，有些必要。

诺基亚身处的价值网是电信行业，而苹果与谷歌来自的价值网是互联网。两方从属于不同的价值网，但是当智能手机成为互联网入口的时候，两种价值网第一次有了实质性的重叠。苹果与谷歌最终获胜的本质在于，新进入智能手机业务的时候，带着在互联网价值网形成的经验与能力，能够轻易判断并灵活地制定战略计划来冲击成熟价值网，并发展新的价值网。

企业没有任何动力去改造自身核心竞争力以适应其他价值网，也就形成了合理性遮蔽盲区。

合理性遮蔽盲区一：

特定性能属性

每一个价值网都会按照重要性的高低对不同的产品性能属性进行排序。在电信价值网中，评价一个好手机的首要标准是通话质量高。而在互联网价值网中，一台手机的上网体验才是最被看重的属性。

因此，诺基亚打造多年的塞班智能机依然只能被视作电信价值网的产物，只被看作是“多点花样的功能手机”。时任诺基亚总裁兼CEO的康培凯，在iPhone发布后也依然坚持“诺基亚最大的对手是摩托罗拉，而不是根本不懂通信的苹果”的观点，就证明了这一点。

诺基亚是1998年成立的塞班公司最大的股东与购买方，要求塞班沿用诺基亚功能手机的界面设计风格，因而塞班放弃了交互逻辑更为清晰、界面更为干净的用户界面，S60因而诞生。这是一个合理的选择，因为这样可以“帮助用户在换手机时更自然地过渡到新产品”，但这同时是一个后患无穷的选择。

首先，S60上的任何功能都被埋入一层又一层的菜单和选项里，连发短信也步骤繁多。这确实帮助许多老用户从功能手机过渡到智能手机，但其实“绝大多数人没把它当智能手机用，也没用到它的智能功能”。

其次，塞班公司因此只向第三方手机厂商授权底层操作。其他厂商使用塞班系统，要么得投入巨资开发用户界面，要么得向诺基亚交纳S60授权费用，这使得塞班实际上成为几个互不兼容的软件平台。加之不友好的开发者平台，塞班花了七年才吸引到大约一万个应用，但苹果应用商店上线六个月就吸引了1.5万个应用。

性能过度供给导致竞争基础发生转变，而消费者用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。

在 iPhone之前，诺基亚标榜的是良好的通话质量、电池续航能力强以及耐摔，却不能提供令消费者满意的上网体验。iPhone却展示了一个全新的逻辑：在移动互联网时代，手机不再是一个带有娱乐功能的通话设备，通话只是手机上的一个功能模块，语音品质是否完美，电池是否耐用，在消费者眼中变得不那么重要。

作为行业的领导品牌，诺基亚没有深入挖掘消费需求，引领消费趋势，重新定义产品，不能带给消费者产品的创新体验，被后来者反向颠覆已成定局。

合理性遮蔽盲区二：

特定成本结构

价值网的另一基本特征是提供有价值的产品与服务的特有成本结构。

诺基亚靠硬件赚钱的成本结构、盈利模式很传统：大规模生产以压低采购成本、提高与渠道的议价能力，在研发上投入以改善材料成本、零配件标准化，投入广告提高销量，最终获得30%～40%的高毛利维持系统循环。

在此成本结构中，规模或市场份额是关键要素，也进而决定了企业的战略重心——形成了诺基亚必须专注于功能机业务的合理性遮蔽盲区。2005年全球卖出的8亿多台手机中仅有5000多万台是智能机，智能机只占诺基亚出货量的11%。当时康培凯将摩托罗拉视为“惟一一个真正有威胁的竞争对手”，因为后者在2004年推出了高价功能机RATZ，抢走了诺基亚不少市场份额，直接导致康培凯的前任奥利拉下课。

而来自互联网价值网的竞争者有完全不同的成本结构。2012年iPhone以8.8%的市场份额就赚了行业73%的利润，显然跟诺基亚靠规模经济获得高毛利率不是一回事。封闭的生态系统让苹果用户离不开iOS，会继续购买苹果的iPad或MacBook等其他硬件，还可能购买更多应用，而苹果则可以从中抽取30%的分成。

在诺基亚眼中，塞班是成本中心；而对于苹果和谷歌来说，iOS和安卓是利润中心。2007年11月，谷歌推出免费开源操作系统安卓，同时有86家手机厂商、运营商、应用商组成的OHA（开放手机联盟）成立，吸引了百万数量级的开发者参与生态系统建设。截至2013年9月，全球已经有10亿台激活的安卓设备，超过50万的激活应用。对于谷歌来说，安卓是其全面渗透移动互联网的利器，谷歌可以通过在安卓市场的应用收入分成、广告等多种模式获得收入，更能通过收集数据再强化对用户推送广告的精准度。谷歌前CEO施密特曾表示，每台安卓手机未来将给谷歌带来10美金的收入。

所以，当竞争对手已经形成了完整的产业生态的时候，领军者需要考虑，自己能不能迅速构建生态，如果不能快速构建出自己的生态系统，那就应该开放地和别人合作。

合理性遮蔽盲区三：

特定组织能力

随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化。组织能力可以从资源、流程以及价值观三方面来评价。在这三者中，资源相对灵活，可以培训或者得到，但是流程与价值观则更为固化或者无孔不入，将企业牢牢地固定在价值网内。

从人才和技术上来说，诺基亚工程师更多是通讯和通信方面的专业人才。再看苹果，它的工程师更多是计算机和互联网人才，他们熟悉的术语是用户体验UI、人机交互、CPU等。实质上，他们是用电脑的思维来做手机，或者换句话说，把手机变成了电脑。

诺基亚负责其绝大部分产品的生产、供应链和物流管理。在2006年，公司只有23%的生产是外包出去的，这样的流程几乎与苹果截然相反。苹果专注于设计、整合与营销，整个生产过程几乎完全外包给世界最顶级最成熟的工厂。在这样的流程中，诺基亚锻造了自己的核心能力——制造，而苹果形成了自己的核心能力——产品，这是两种性质截然不同而且极难相互转化的能力。

苹果奉行设计师至上，可以使用无限制的成本，有新的项目就像创业团队一样进入隔绝状态。而诺基亚在硬件制造上卓越的能力，使软件只被看作“可让硬件团队精雕细琢最新款硬件的一部分内容而已”。

最关键流程是那些能够左右投资决策辅助流程或后台流程，往往涉及市场研究的常规操作方式、分析结果如何体现在财务预测上、计划和预算的制定，以及数据的计算方式等。诺基亚的例子可以充分说明“认真倾听消费者的意见”有时会将企业引入合理性遮蔽盲区。

上任不久，康培凯决定对全球手机用户进行调查，最终选择了4万个用户收集反馈。诺基亚欣喜地发现了许多未被满足的需求，比如低端机用户希望手机最好能配个手电筒，高端机用户认为手机不妨镶上宝石以彰显身份。这些有效反馈给诺基亚一个清晰的信号：功能机还有很多潜力可以挖掘，满足这些需求，获得增长易如反掌。但诺基亚调查的对象绝大多数都是现有功能机用户，他们的视野基本不能超越现有产品，难以想象智能手机的未来，合理的调查结果反让诺基亚成了井中之蛙。

似乎诺基亚的失败仅源于管理失误，是偶然事件；但从价值网的角度来说，价值网一旦形成，则难以挣脱。诺基亚的智能机从属于电信的价值网，决定了它对市场的抉择，决定了它对智能机经济价值的理解，所期待的回报以及它资源分配的方式。一言以蔽之，一切都很合理，但一步步走入陷阱，令人扼腕相叹但又绝难规避。

导致领先企业失败的决策，往往是在它身处巅峰、广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时做出的。诺基亚的兴亡能充分说明大公司是如此容易走入创新者的窘境。当我们以为自己是独一无二的时候，把时间的维度拉长，看看历史里有多少相似的故事，足以为训。

[编辑 周春林]

E-mail：zcl@chinacbr.com