抚州农商银行组建启示与借鉴

杨样才

2012年12月27日，抚州农商银行正式挂牌开业。作为一个曾经积贫积弱、随时濒临退市边缘的高风险机构，抚州农商银行的成功改制，成为江西省乃至全国农信社产权改革的破冰之作。回首十年改制之路，其间有艰辛磨砺，有彷徨迷茫，更有收获喜悦。现结合抚州农商银行组建工作的具体实践，谈点自身的感悟与体会，期望对国内其他拟启动改制的行社有所借鉴。

启示一：正确的经营理念和经营方向是推动产权改革的前提

抚州农商银行脱胎于有着逾60年发展历史的农村信用社，在抚州市原城郊联社和临川区联社的基础上合并改制而成。由于历史的原因，两联社曾面临诸多历史难题和现实风险。尤其是临川联社，作为全国和全省少有的高风险机构，更是一度走到了崩溃的边缘。不良贷款大量积淀，实际占比高达90%；全辖亏损网点面达100%，历年亏损挂账高达3200多万元，严重资不抵债；存贷比例高达95%，个别网点甚至出现挤兑现象；监管综合评级仅为“6C”级，随时面临退市危险。另外，服务手段落后，业务操作和内部管理极不规范，有令不行、违章不究的违规现象普遍存在，员工队伍人心思变、人心思退。

定位决定地位，思路决定出路。2004年10月，根据省联社的安排，抚州农商行接过前进的接力棒。面对“百病缠身”的困境，如何从困境中尽快突围，回到良性发展的轨道上来，成为摆在农商行面前的首要课题。为此，本行在省联社先进理念的引导之下，从理清思路入手，坚定地作出了一系列的改革决策。

制定“三步走”思路。第一步，“软着陆”。按照省联社“平稳过渡、稳健发展”的指示精神，抚州农商银行分年度制定了详细的“软着陆”方案，有效控制高居的经营风险。第二步，“筑根基”。在实现“软着陆”的基础上，标本兼治地全面开展规范化改造，端正经营方向，规范经营行为，夯实发展基础。第三步，“强身体”。通过发展破解历史难题，逐步达到现代商业标准。

明确“三个特色定位”。在市场定位上，将市场定位由过去盲目的贷大、贷房，回归到“立足社区、服务三农”上来；在战略定位上，提出了“先组建统一法人联社，条件成熟后再组建农村合作银行、农村商业银行”的改革目标，稳步推动产权改革；在经营定位上，坚持做强“服务市域的主力银行”，做精“立足社区的零售银行”，做优“富民惠农的乡村银行”三大银行品牌。

引导“三个理念”转变。对两联社偏离方向的经营行为予以正确引导。首先，转变单纯求快的思想，树立稳中求进、好中求快的发展理念，实现全面协调可持续发展；其次，转变片面逐利的观念，树立信用为本、合作共赢的经营理念，坚持以客户为中心，随需而变；再次，转变粗放经营的手段，树立审慎经营、内控优先的风险管控理念，坚守风险底线，打造“流程银行”。

启示二：科学的发展机制和发展方式是推动产权改革的根本

为争取解决各种历史难题的时间和空间，我们始终坚持科学发展的理念，按照“以存款立社、以贷款强社、以服务兴社”的经营思路，内强体制机制，外争市场份额，坚持在有效发展中化解历史包袱。

大力推进机制创新。全面推广双层经营模式，不断强化联社本级和基层网点两个层级的差异化经营和服务能力。在联社本部，设立中小微企业服务中心，增强服务较大规模的项目和公司客户的能力。在基层网点，通过设立农业贷、个体贷、按揭贷等特色贷款服务中心，满足大量小额、分散的农村金融需求，保持基层金融服务的灵活性。

大力推进业务创新。在巩固存、贷、汇等传统业务的同时，坚持自主创新与外部引进相结合，稳步发展票据、债券、代理业务、电子银行业务等新兴业务，不断优化业务结构，为未来的业务转型提前做好准备。同时，按照“每个产品都有目标客户、每个客户都有配套产品”的要求，迎合各类客户需求特点，积极创新信贷品种，推广了如林权抵押贷款、仓单质押贷款等近40个特色信贷产品，实现无缝对接。

大力推进服务创新。推行首席客户经理制和全员客户经理制，要求上至领导班子下至基层员工全员主动出击，按照“农村市场寸土不让、城区市场寸土必争”的目标，开展拉网式、扫街式营销。对于系统大户及行业大户，由领导班子亲自带队，包户对接，全程做好跟踪维护。全面导入文明规范服务，实现了网点形象和服务品味的整体提升，以优质服务吸引了更多的客户。

通过加快有效发展，两联社在全省同系统中进位明显。2010年，临川联社综合排名由上年的全省第87名跃居第36名，进位了51名，被评为全省“工作成效先进单位”。城郊联社综合排名跃居第11名，被评为全省“综合目标考评先进单位”。2011年，临川联社综合排名首次居全省前30名，被评为全省“发展提升年先进单位”、“资金组织先进单位”。城郊联社综合考评首次跻身全省前十，位居第7名，连膺“综合目标考评先进单位”。两联社突出的进步度和贡献度同样得到了地方政府的高度肯定，连续8年被评为全市“金融支持地方经济建设先进单位”，并多次荣获“目标考评先进单位”、“综合治理先进单位”等称号。

启示三：找准改制的关键环节和瓶颈掣肘是推动产权改革的着力点

不良贷款高位运行，一直是影响两联社改革发展的“拦路虎”。为顺利达到组建农商银行的准入门槛，抚州农商行始终将不良贷款清收处置作为高风险化解的“重头戏”，在切实提升新增贷款质量的前提下，千方百计抓好不良贷款的清收工作。

严控新增不良。重点加强新增贷款管理，实行审贷分离、前后台分离制度，严把贷前调查、贷中审查和贷后管理关，从制度上将风险关口向前提。同时，全面落实不良贷款责任追究和问责制度，对于因管理、监测不到位而衍生的新增不良贷款，实行双线追责制度，将清收任务和个人绩效挂钩，主动防御不良贷款反弹。

强力加压清收。一是实行责任清收。实行人盯人、人盯户、人盯笔的清收方式，对每笔贷款实行“三盯”，逐笔逐户落实清收责任人、清收时限及清收举措。对前十大户，由领导班子分头挂帅包干，带头清收。二是实行行政清收。积极争取各级政府的政策支持，借助经济、行政、司法等手段大力清收不良贷款。三是实行依法清收。对恶意逃废债的“赖债户”、“钉子户”，加大依法清收力度。通过抓典型、“拔钉子”等一系列硬举措，达到起诉一户、教育一片、震动一方的目的。endprint

溢价股金消化。在规范原有股金的基础上，及时成立了增资扩股专班，广泛宣传动员，在原社员和社会一定范围内定向择优吸收具备经济实力的自然人和企业法人，采取股东购买不良资产、溢价发行等手段，多渠道化解包袱。共募集股金2.77亿元，置换不良资产2.75亿元。

加快呆账核销。对符合呆账核销条件的不良贷款，切实加强与财政、税务等部门的沟通协调，争取各方的政策支持，通过采取“内销外挂”的形式进行呆账核销，大力消化历史包袱。同时，建立并完善管理、追收、奖惩考核等制度，层层落实责任，确保核销贷款“账销案存”。

政府注资消化。通过不断的沟通协调，成功地争取到了当地政府给予“真金白银”的支持，由市财政安排2亿元的货币资金，一次性置换原临川联社2亿元的不良贷款，创下了全省农信系统改制组建农商银行过程中以现金置换农村信用社不良贷款的力度之最。

系列手段实施后，大量历史遗留的旧欠沉疴得以消释。自2003年以来，共清收消化不良贷款16多亿元，不良贷款占比从90%持续下降到2%以内，资产质量得到显著提升，历史包袱得以有效化解，为产权改革的轻装上阵奠定了坚实的基础。

启示四：有效的激励机制和竞争活力是推动产权改革的动力

“政之兴，在用人”。针对以往两联社员工队伍涣散、竞争活力缺失的状况，抚州农商行在绩效考核、干部员工管理、有效激励、充分约束等方面，建立了一系列有效的管理机制，激活了两联社的“一池春水”。

用薪酬激励人。过去，两联社“大锅饭”、“平均主义”盛行，严重挫伤了员工工作的积极性发挥。为此，抚州农商行按照“当期绩效决定薪酬、长期绩效决定升迁”的原则，全面推行了绩效挂钩、量化考核的计价计件经营，根据员工业绩合理分配绩效薪酬，强化权利与责任对等、贡献与分配对应的原则，真正实现了贡献大、拿钱多，彻底打破了分配上的平均主义。

用平台造就人。加快用人机制改革，积极匡正用人之风，建立了以业绩与能力为核心的干部任用机制。全面推行岗位竞聘机制，变“伯乐相马”为“赛场选驹”，真正把一些想干事、能干事、会干事的人员选拔到管理岗位，让员工“心有多大，舞台就有多大”。10年间，通过14次的岗位竞聘，让30多名优秀人才走上了管理岗位。同时，全面推进员工等级管理，推行综合柜员星级制、客户经理等级制、专业人员职称制等管理办法，打通员工职业晋升通道。

用机制培养人。秉承“把合适的员工放到合适的岗位”这一理念，大力加强乡镇与城区、机关与基层的轮岗交流，多岗位、多环境培养锻炼员工。一方面，鼓励年轻员工到基层工作，积累实际基层工作经验，充实基层一线力量。另一方面，通过跟班学习、轮岗锻炼等形式，选拔一批基层干部员工到机关工作，熟悉机关运作，培养“上下”全能型干部。

用素质提升人。积极实行“换血”工程，加大高素质人才的引进力度，自2005年起，抚州农商行每年面向社会公开招聘大学生员工，并建立以资格性退出、竞争性退出、考核性退出和惩罚性退出为主的员工退出机制，对不适应工作岗位的员工进行分流、淘汰，大大优化了员工结构，大专以上学历员工由改革初的24.32%逐步提升到77%。同时，持续推动在岗员工素质提升工程，利用“周末课堂”、“请进来”、“走出去”等方式，大力提升员工整体素质和综合技能。

用文化感召人。坚持以企业文化凝聚人、感召人，形成了以“敬业”为核心，“勤奋、忠诚、严谨、开拓”为四维的企业文化精神，通过持之以恒的潜移默化，使企业文化精神和企业管理理念深植于员工日常行为中，并化为自觉行动。同时，通过组织成立兴趣小组、开展丰富多彩的企业文化活动、在员工生日及时送上蛋糕及贺卡祝福、派发节日礼物等举措，大大提高了队伍的向心力和凝聚力。

启示五：规范的内部管理和风险理念是推动产权改革的保障

过去，两联社管理基础极其薄弱，制度规范不落实、业务操作不规范、管理松散等问题长期存在，隐患重重。针对于此，抚州农商行痛定思痛，在加快有效发展的同时，不断夯实风险管理基础，标本兼治地开展了一系列的重装整顿。

系统展开规制建设。严格按照现代银行和流程银行的要求，对涵盖财务、信贷在内的近100项主要内控制度进行了全面的修订和完善，并将制度固化、细化于操作层面，做到业务开办到哪里，制度流程覆盖到哪里，风险防控就跟踪到哪里。同时，重新界定划分管理岗位和工作职责，对各部门、各岗位、各条线工作职责进行细化，形成了一项工作一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套标准的精细化机制。

从严规范经营行为。积极依托异常交易管理系统、信贷管理系统、远程监控系统等平台，加强对各网点经营行为的实时监测与预警。对于有倾向性、苗头性的潜在风险点，及早介入，提前下发风险合规提示。大力落实干部交流、强制休假、亲属回避等制度，加强对重要岗位和重要业务的监督制约。加大突击检查的力度和频率，深度排查极易诱发案件的领域和行为，有效规避各类风险的发生。

加强合规文化教育。有计划、有重点地开展各类培训，使员工熟悉掌握各项业务的整体流程和关键风险点，加强员工对合规操作的文化认同。深入广泛开展合规文化建设，通过经常性开展员工政治思想、法律法规、职业道德、案件警示等教育活动，引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观，提高员工合规的自觉性和制度的执行力。

重拳整治违规行为。结合省联社的统一部署，抚州农商行先后开展了案件专项治理活动、案件治理强化提升年活动以及“五整治一落实”等专项活动，重点针对收受“红包”、赌博、员工经商办企业、员工参与民间融资、员工拖欠贷款、假冒名贷款、借名贷款等违规问题和风险隐患进行了全面的查摆与整治。对风险排查中发现的问题，逐项逐笔落实整改方式、具体措施、时限要求、责任部门等，确保违规必纠、违章必惩、违纪必处。

启示六：凝聚多股力量和争取各方支持是推动产权改革的推手endprint

在改制过程中，为了营造更为宽松的外部环境，抚州农商行建立了定期汇报制度，切实加强与上级各部门的沟通协调，做到多反映、多请示，争取更多的政策倾斜，并得到了各相关部门的高度关注和大力支持。

高位推动改制工作。对于抚州农商行的改制工作，省联社以及抚州市委、市政府给予了高度重视。省联社主要领导先后多次专程赴抚州调研指导，亲自进行沟通协调，并指定主要业务部门全程跟进指导。抚州市委、市政府主要领导多次听取汇报和过问组建进展，针对组建中存在的困难及阻碍，先后多次召开市政府常务会进行专题调度部署，并作出重要批示，对改制工作起到了极大的促进作用。

积极给予政策支持。为帮助破解发展难题，上级各部门出台了多项支持政策。在资金组织方面，积极给予政策倾斜，引导协调财政性存款、对公存款存入，帮助壮大资金实力；在资金运用方面，省联社多次帮助抚州农商行优先购买一些高收益债券，提高资金使用效益；在不良贷款清收方面，抚州市委、市政府于2010年、2012年先后两次发起了支持农村信用社清收不良贷款攻坚战，举全市之力帮助清收不良贷款。另外，由市财政出资2亿元购买抚州农商行的不良贷款，使本行得以顺利达到农商银行的准入条件。

全程跟进帮助指导。在改制过程中，省、市人行及银监等部门对抚州农商行倾注了不少的心血，帮助解决了不少的难题。在技术指导上，坚持靠前指导，对筹建过程中的一些重要环节，比如原股金处置和募集新股等方面的政策性问题，全程给予悉心指导，使抚州农商行避免了很多弯路。在材料申报上，一直坚持严格把关，认真审核，帮助农商行不断完善材料，使本行用较短的时间、较高的质量顺利完成了材料的申报工作。

启示七：扎实有序推进各阶段工作是推动产权改革的关键

召开社员代表大会。按照筹建工作的有关要求，抚州农商行在江西省银监局、江西省联社的具体指导下，组织两联社先后于2011年5月25日、6月10日分别召开了理事会、社员代表大会，按照规定程序审议通过了《关于组建抚州农村商业银行股份有限公司的议案》、《关于成立抚州农村商业银行股份有限公司筹建工作小组及组成人员建议名单的议案》以及筹建工作、清产核资、资产评估和净资产处置方案等六项决议，并聘请了具备资质的律师进行了见证，出具了法律意见书。

广泛开展增资扩股。通过抚州日报发布了原股金处置公告，并在各营业网点和各管辖行政村张贴公告，依法合规做好原股金处置工作。对未达到入股起点的社员根据其意愿予以补足、清退或转让。在妥善处置原有股金的基础上，广泛开展增资扩股。得益于改革以来的发展业绩以及良好的发展前景，社会各界对抚州农商银行股份制改革一致看好。在增资扩股过程中，短短3个月不到，就募集股金2.77亿元。

认真进行清产核资。通过公开邀投标的形式，抚州农商行聘请了具有审计、资产评估资质的中介机构，对两联社截至2011年12月末的资产、负债、所有者权益等进行了全面的清产核资和整体资产评估，并分别出具了《清产核资报告》、《整体资产评估报告》，自建社以来首次澄清了家底，并得以顺利通过了江西银监局的检查验收。

完善材料主动申报。专门抽调了一批熟悉产权制度改革和财务、信贷等业务的精干人员，加班加点精心撰写筹建申报材料，并多次向省、市银监分局进行汇报沟通，有针对性地补充完善，确保申报材料内容阐述详实，数据真实。在相关部门的精心指导和全力帮助下，抚州农商行顺利完成了筹建、开业申报材料及整改资料报送工作，得到了银监会及省、市银监部门的高度认可。

棋至中盘，各项改制目标如期实现。2012年5月，抚州农商行正式向银监会提出了筹建申请；2012年8月，银监会批准筹建抚州农商银行；2012年9月27日，顺利召开第一次股东大会暨创立大会；2012年12月27日，抚州农商银行正式挂牌开业，由此揭开了全新的发展篇章。

60年的厚重积累，10年的跨越发展。十年时间，抚州农商银行实现了由表及里的华丽转身。各项存款由2003年年底的21.21亿元增至136.2亿元，增长了5倍多；各项贷款由2003年年底的18.16亿元增至87.03亿元，增长了近4倍；存、贷款年均增幅分别达25%、23%，占本市金融份额提升了6.05个百分点，成为全市机构网点最多、客户资源最广、业务规模最大的地方银行机构；不良贷款率由2003年年底的90%下降到1.15%；所有网点全部实现盈利，成功摘掉了当期亏损和历年亏损挂账“两顶帽子”，累计实现经营利润近9亿元，并成为全市金融体系中税收贡献最大的单位；资本充足率由改革前的-40%多上升至12.08%，贷款损失准备充足率达191.25%，贷款拨备覆盖率达362.73%。

踏平坎坷成大道，斗罢艰险又出发。站在新的历史起点，抚州农商银行再次铿锵起航，向客户首选、员工首选、股东首选、社会首选的现代一流银行迈进，一路欢歌、一路前行！

（作者系抚州农商银行党委书记、董事长）endprint