浅谈EPC总承包合同的管理

【摘 要】 EPC总承包是现在国内以及国际上主要的工程发包重要方式之一，受市场环境影响，在应用过程中经常会出现各种风险。随着合同范围的不断加大，总承包合同管理难度也会相应的增大，存在的合同风险增大，必须要以相关法律法规为基础，对EPC总承包合同管理中存在的风险进行分析，并选择切实可行的措施对风险进行控制。本文对EPC总承包合同进行了概述，并针对其管理风险因素就实施措施进行了分析。

【关键词】 EPC总承包；合同管理；风险对策

EPC总承包合同管理可以充分发挥市场机制作用，实现了工程管理与设计的结合，通过合理的管理措施达到了缩短工期并提高投资效益的目的。但是在管理过程中，受市场等外界因素影响，经常会产生各种风险而影响最终管理效果。为提高EPC总承包合同管理效率，必须要明确管理过程中存在的各种风险，掌握其出现的原因，并从实际需求出发，选择有效的措施进行管理，减少各类风险对工程建设管理造成的影响。

一、EPC总承包合同特点

应用EPC总承包合同管理模式，业主需要对工程项目进行整体性、原则性以及目标性的控制管理，而总承包商则需要从工程建设实际情况出发，对整個建设过程进行管理控制，以此来缩短工程建设周期，并提高投资效率。一般情况下，EPC总承包合同模式下要采取固定总价的合同模式，这样就使得建设过程中存在的经济风险以及规定工期内未完成建设的风险转嫁给了总承包商，总承包商需要就经济以及工期等方面承担更多的风险[1]。想要提高EPC总承包合同管理的效果，总承包商所要面临的挑战更多，必须要明确各类风险发生的原因，并结合自身情况来确定合理的管理措施，降低风险的影响范围，并将各类风险费转化为利润。

二、EPC总承包合同管理常见风险分析

1.项目运作程序风险

总价合同即总承包合同，其中总承包商主要承担着工作量和报价风险，并且按照相关合同内的附加条件和业主需求确定工程的范围、工作量和质量要求。然而有时业主要求或者附加功能，没有明确工作量，但总承包合同规定：工程范围应包括合同隐含要求，以及合同虽未提及但为了工程的安全和稳定、工程的顺利完成和有效运行所需的所有工作[2]。故总承包合同中，工作量和质量的细节是不确定的，使得总承包商在投标报价时，承担一定的风险。

2.工作量和价格风险

总价合同的形式，通常被总承包合同所采用，其在个别情况下会发生变更，如业主要求或工程重大变更下，才会被允许调整合同价格。同时EPC总承包合同还规定：承包商需要支付根据合同要求由其支付的各项的税费。当合同价格要根据劳动力、货物以及工程的其他投入的成本的升降进行调整是，按照相关规定进行相应费用的计算，当涉及到任何税费进行调整时，合同总承包价需不变。

3.业主需求风险

对于工程建设合同来说，明确规定承包商需要在基准日期前已仔细审查过业主要求。承包商在工程建设过程中主要完成项目设计工作，并且还要针对业主负责以外部分管理行为的准确性与规范性进行管理控制。在工程建设时，承包商需要以合同规定以及业主要求为依据，合理确定管理方案与行为措施，综合各方面要求合理报价。业主不需要就合同内原业主要求中存在的不准确、错误以及遗漏等行为进行负责，并且业主要求中存在的任何资料以及数据都不能将其确定为准确性的标准[3]。在承包商进行设计以及管理过程中，即便是从业主处得到各类数据与资料，也不可以作为解除承包商对工程设计与施工所要承担的责任。

三、EPC总承包合同风险管理措施

1.提高风险管理意识

首先，提高风险管理意识，应明确工程总承包项目风险源不特定性以及风险的可猜测性与可治理性，结合以往工程建设经验，提前分析可能会遇到的风险因素，通过有效识别分析、评估规划以管理控制等手段，提前制定好管理预案，降低风险产生的不良影响。其次，应提高法律意识，即以总承包项目建设与管理相关规范制度为依据，依法签约与索赔，以法律来维护自身权益，并确定合理预防方案，基于实际需求来进行融资与结算。最后，加强人才管理。所有项目参与管理人员必须要全面掌握总承包工程项目管理理论、风险治理知识、经济知识、保险与担保知识以及经济治理理论等，建立综合型人才团队，可以熟练应对管理过程中出现的各类风险，及时发现并处理存在的问题，提高工程建设效益。

2.建立完善管理制度

EPC总承包合同管理内容繁琐，必须要有规章制度对整个管理内容与流程进行规定，形成合同管理体系，在工程建设过程中严格按照流程来进行管理。首先，日常管理流程化，即主要针对工程施工中各项日常工作，按照制定的管理流程，严格遵循相关制度来分配好各部分任务与责任，保证管理工作的正常进行。其次，管理工作责任化，根据不同管理内容，如结算变更索赔管理、文档管理、施工资源采购管理以及设计管理等，都应有专门部门与人员进行管理，避免职责不清而出现管理漏洞。最后，定期管理总结，应结合EPC总承包工程施工工序与内容复杂性，确定定期总结制度，对一段时间内存在的问题进行汇总，确定何种风险应选择的最有效管理方案，提高后期管理工作的有效进行。

3.落实信息化管理

建立信息化管理系统，对总承包工程建设过程中各项数据资料进行收集与管理，通过综合分析来及时确定存在的风险，并将其及时反馈到各管理部门，结合管理经验制定具有针对性的应对方案，争取在第一时间就完成对风险因素的控制，避免产生更大的损失。总承包商必须要实现项目的规范化与系统化管理，并建立财务管理系统，做好整个施工过程中财务的管理工作，对现有的管理流程进行优化完善，并利用网络远程监控系统实时掌握工程财务状况，以此来作为管理决策的辅助条件，可以在风险发生时及时采取措施进行处理。

四、结束语

EPC总承包合同管理会受到各类风险因素的影响，为保证工程建设效果，必须要结合总承包工程建设特点，针对存在的各类风险进行分析，采取有效的措施进行管理，提前做好预案将风险扼杀在萌芽状态，降低其对工程建设造成的影响，不断提高工程投资效益。

参考文献：

[1]黄京焕.浅谈EPC总承包条件下的合同管理与投资控制[J].水利水电工程造价，2009，02：37-39.

[2]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安建筑科技大学，2008.

[3]陈红安.EPC总承包合同的风险与对策[J].中国招标，2009，19：21-22.

作者简介：闫国武（1981），男，青海人，学历：本科，研究方向：企业经营管理/工程项目经济管理。