浅析铁路基层站段成本管理

马旭东

【摘要】成本管理是管理体系中的一项核心工作，在生产经营实践中起着相当重要的作用，成本管理的好坏直接决定着企业的经济效益。本文针对当前铁路基层站段成本管理特点和面临的严峻形势，通过剖析基层站段成本管理中存在的问题，从量化考核目标成本的关键举措和配套措施两个方面提出了改进成本管理的措施建议。

【关键词】铁路站段；成本管理；目标成本

在市场经济条件下，效益是企业的生命，是企业追逐的目标。而成本管理是管理体系中的一项核心工作。在目前铁路运输收入增长乏力，而运输成本增支长因素较多的不利形势下，必须坚持在内部加强成本管理，降低成本支出，以巩固增盈成果。而铁路基层站段是铁路运输成本的直接耗费者，它的支出在整个铁路运输支出中处于中心地位，因此如何加强铁路基层站段成本管理在当今的铁路改革发展中显得尤为重要。

一、目前铁路基层站段成本管理特点

铁路虽然自2013年起撤销铁道部，成立了国家铁路局及铁路运输总公司，各铁路局隶属铁路总公司，从大环境来看，好像是实现了政企分开，实现了公司制改革，不再是计划经济运行模式，但因铁路运输企业是一个特殊行业，会计制度自成体系，财务管理高度集中，基层站段仍隶属各铁路局，经营管理还是维持以前的经营模式，即还是由铁路局每年下达基础站段收入、成本、利润及相关工作量等预算指标，年末再将财务指标完成情况纳入站段业绩考核中进行，因产权关系不清，抑制了基层站段自主经营动力，造成站段市场经济观念淡薄，成本管理也还是沿用计划经济时代管理模式，管理方式粗放、单一，尽管路局出台了很多加强成本管理的办法措施，基层站段也各自制定了成本管理办法，但实际执行的效果甚微，未真正落实到位，等、靠、要思想在基层站段根深蒂固，即成本管理还是停留在口头上，并没有真正与市场经济对接。

二、铁路基层站段日常成本管理方面存在的不足

1.成本管理意识有待于进一步提高

长期以来，由于铁道部实行收支两条线管理模式，即收入全额上缴，支出按预算管理，基层站段的支出不与运输收入挂钩，造成基层站段领导只重视抓安全和生产任务的完成，对于加强运输成本管理宣传不到位，力度不够。某些站段缺乏成本控制的责任意识，认为成本支出超支了由上级负责，公家的钱不花白不花。还有部分领导和职工认为成本管理是财务专业人员的事，无需搞全员、全额、全过程的管理，从而跑、冒、滴、漏现象仍然大量存在。

2.成本管理制度执行不力

在成本的日常管理中，基层站段尽管推行了一系列的成本控制制度，也将成本管理纳入业绩考核，但由于责任不清，措施不配套，考核不严，收效甚微。

3.成本管理忽视职工群众参与

面对成本超支严重的问题，只有主管领导及计划、财务人员焦急、忧虑，职工并无忧患意识。主要表现在：（1）成本管理与己无关的思想。不少职工认为“降耗是干部的事，干活是工人的事，算账是财务的事”，通常是上面发文出措施，在逐级落实时就出现“打折扣”甚至堵塞现象。（2）无操作性强的激励机制，或虽有激励机制，但不能兑现而成为空话，造成职工群众管理成本的积极性不高。

4.成本管理漏洞较多

目前铁路基层站段在成本管理中，还未彻底摆脱计划经济体制旧的传统模式，职工吃站段大锅饭，乱挤、乱列、乱摊成本现象时有发生。主要表现为：（1）生产、生活用品毁损、丢失、浪费严重，不少单位只购不管。（2）节能降耗只流于形式，“长明灯、长流水”及公车私用等现象较为普遍。（3）资本性支出挤列成本。（4）个别单位存在提前挂帐现象。（5）发票的金额失真。（6）挤列成本，私设“小金库”。（7）修旧利废重视力度不够。

三、对目标成本实行量化考核是加强成本管理的关键举措

加强基层站段成本管理的关键是确立科学的内部目标成本，实行全员、全过程、全方位参与的全面预算管理。为加强基层站段运输成本管理，确保真实、规范地完成经营目标，提高经济效益，基层站段应注意自身不是经营主体，成本核算不能直接与市场对接，只在站段内部模拟市场中运作的特点，从实际出发，建立起适合基层站段特点的内部目标成本管理机制。具体是（以笔者所在的车务站段为例）：

1.建立目标成本管理组织机构

基层站段应建立以第一管理者、财务主管、计划主管为主要负责人的目标成本管理组织机构，负责基层站段目标成本的确立、分解、落实和考核工作。其主要职责是：（1）根据路局下达的经营业绩考核指标和财务清算办法及本单位其他业务创收水平确立内部目标成本。（2）将内部目标成本分解落实到管内车站（部门）、班组和责任人，建立以成本管理为中心的站段经济核算体系。（3）健全站段成本管理制度，不断改进成本管理方法，提高成本管理水平。（4）负责站段成本考核。

2.确立内部目标成本

所谓目标成本是在保证目标利润的前提下，倒推确立的企业成本控制目标。铁路基层站段目标成本的确立应当是以路局下达的运输总支出及其他业务收入预算为基数，加减路局财务结算办法规定增加（减少）的有权支出，即为本单位的目标成本。基层站段应将目标成本按其性质分为：“可分解落实目标成本”和“不可分解落实目标成本”。

所谓可分解落实目标成本指在一定时期内各站（部门）、班组和责任人职权范围内所能直接控制并能层层分解落实的成本。如：水电费、办公费、劳保费用、差旅费、汽车费用等等。反之为不可分解落实目标成本。如：工资、折旧、住房公积金及按工资总额比例提成的基本养老金、医疗保险、失业保险金等指令性项目。不可分解落实目标成本由第一管理者及财务主管控制掌握，不层层分解。基层站段在确立可分解目标成本时，一方面应给落实目标成本部门及责任人创造条件，如：装水电分表及汽车维修厂家、材料采购地等的自由选择。另一方面应组织有关部门深入各站、班组，进行深入细致的调查、了解，掌握第一手资料，努力使分解的目标成本达到先进合理。另外在确立可分解目标成本时应本着“保必须，压一般”的原则，对事关安全运输生产的基本生产费应采用定额成本法，即按计划工作量和费用定额计算优先给予安排；对一般生产费用，采取零基预算法和增量预算法相结合的方法，从实际和可能出发，逐项审议各种费用开支数额大小及必要性、合理性，核定支出预算；对管理费用和营业外支出采用预算包干法，即按费用开支的必要性、合理性核定支出计划，包干使用。以笔者所在单位2013年的运输成本有关数据为例：年度路局下达运输总支出及其他业务收入预算为27145万元，扣除“不可分解落实成本”18002万元，加上年度预计工作量清算增加的有权成本支出16万元，则2013年本单位的“可分解落实成本”为9159万元。

3.建立目标成本管理层层负责制

建立目标成本管理层层负责制的关键是目标成本的分解，目标成本的分解，应体现优化资源配置、调整结构、投入产出的原则。建立以价值指标为主线，以数量指标、效率指标、质量指标为支持的纵横连锁的成本指标体系。按照谁决策谁承担责任，谁对成本有控制能力、谁承担成本责任的原则，确定成本责任人，落实成本责任，做到纵项到底，横项到边，纵横之间并做到相互牵制。纵项分解按隶属关系，即站段—管内车站--班组--个人，逐层分解；横项分解根据分管领导及各职能科室的职责范围，按成本费用的控制重点和主攻方向，确定各分管领导、各职能科室负责人及相关责任人的控制成本及控制目标。如：水电费用的分解，横项分解人员是节能员、后勤负责人、后勤副段长；纵项分解人员是车站站长、班组长、相关个人。基层站段要正确处理好生产与成本控制之间相辅相成的关系，明确各部门、车间（站）（站）、班组及个人在成本管理各环节应负的责任，各职能科室应对牵制车间（站）制定相关考核办法，并建立相应的台账，及时掌握成本动态，并对牵制车间（站）进行帮助指导；车间（站）作为站段成本管理的中间环节，应在车间（站）负责人的领导下，设专职核算员，对本车间（站）的目标成本全面负责。班组是设备的最直接管理、运用和养护者，也是铁路运输成本最直接管理的生产者。它的每一笔开支对全段目标成本的实现起着举足轻重的作用，因此班组应建立起以班组长为主的目标成本负责制，严格把握好每一笔开支。

4.实行成本考核

成本管理的重点是“严考核”。为了使成本考核工作真正落实到实处，必须按照责、权、利相结合的原则，对目标成本的执行情况进行严格考核并同奖罚制度挂钩。基层站段可区分费用性质按年度、季度或月度对部门、车站、班组和个人进行考核，根据考核结果进行成本考核，对完不成目标成本的按超支额的一定比例扣减工资或奖金，对节约目标成本的按节约额的一定比例给予奖励。如果责任不明，职责不分，奖罚又没有力度，那么成本控制只能纸上谈兵。因此，站段领导层必须形成共识，由站段长亲自抓，上下齐心协力，行动一致，才能使成本考核不流于形式。

四、铁路基层站段实行目标成本考核的配套措施建议

1.创造一个良好的外部环境

路局在给基层站段下达年度成本预算时，要结合基层站段诸多成本增支或减支动态因素，通过科学的调查论证，确定当年的成本基数，为站段控制成本创造一个良好的环境。并明确路局与站段之间的责任，对于不可控成本支出按工作量清算，对于可控性成本支出按预算清算。

2.建立成本信息反馈和分析制度

为了解、检查目标成本的执行情况，站段各部门、车间（站）、班组及个人应定期将目标成本的执行情况反馈给站段财务及计划部门，为站段制定控制成本的对策提供可靠依据，季（月）末结合召开全段经济活动分析会，对成本执行情况进行重点分析，以便及时准确地发现问题，提出改进措施。

3.发挥各职能部门的控制和监督作用

为了使成本管理工作形成全员、全过程、全方位的管理，站段各部门应层层把关，树立节约成本观念，具体应把好以下几关：（1）计划控制关。成本计划部门应杜绝“盲目批钱”的作法，充分发挥“龙头”参谋作用。（2）财务报销关。财务部门应严格执行财经纪律，发挥经营管理“中枢”作用。（3）材料采购关。材料部门应规范采购行为，千方百计降低采购成本。（4）能源降耗关。节能部门应堵塞浪费漏洞，并采用新技术控制能源支出。（5）废旧物资利用关。各车间（站）、班组应千方百计利用废旧物资，使其“起死回生”。（6）质量保证关。各级生产技术管理部门应把好设备大中修质量关，改进工艺，降低修理成本。（7）安全教育关。安全教育部门应做好安全宣传教育工作，把事故隐患消灭在萌芽状态，最大限度地减少损失性支出。

总之，加强成本管理是一项庞大的系统工程，需要上上下下、方方面面的共同配合，只要大家齐心协力，共同努力，就一定能克服铁路基层站段运输成本管理方面存在的问题，确保真实、规范地完成经营目标。

参考文献：

[1]上海铁路局全面预算管理实施办法[Z].2009.5

[2]上海铁路局划小核算单位经济核算办法[Z].2012.1