证券公司财务集中管理研究

赵莉娜

摘要：财务管理对于集团集中监控，提升集团的核心竞争力具有一定作用。一般来说，经纪业务是证券公司利润的主要来源，证券营业部的财务管理是公司财务管理的重要组成部分，但证券公司营业部一般地理位置比较分散，资金交易频繁，财务管理难度不断增加，时间上的滞后等不利于公司的健康、快速的发展，因此探讨企业财务集中管理，提升证券公司业务能力、优化业务结构、深入推进业务转型，对于实现集团的战略目标具有重要意义。本文以证券公司为研究对象，在分析该类公司财务管理现状的基础上，针对存在的问题，运用相关理论和方法，借鉴国内大型券商的管理模式，探讨财务管理集中模式解决存在问题的对策。

关键词：证券公司 财务集中管理 营业部

近年来，企业集团之间的竞争日趋激烈，集团公司需要建立财务集中管理模式，强化企业内部财务管理，提高企业集团的管理效率，提高了财务管理人员的工作质量，对于实现集团的战略目标发挥了积极作用。

财务集中化管理有利于集团公司的宏观协调，有利于公司从宏观上进行控制，促使企业财务管理向生产经营延伸；统一的业务流程，规范的会计核算，能够提高财务资源运行效率，实现了企业管理的高度集中和共享，随着竞争态势的不断加剧，能够实时应对竞争态势，强化企业管理水平，提高企业竞争力。

一、财务集中管理的意义及局限性

财务集中管理有助于企业特别是大型企业集团获取真实可靠的财务信息，提高大型企业财务和业务的综合管理水平，实现集团总体发展目标。

（一）财务集中管理的意义

财务集中管理有助于企业集团特别是大型企业获取真实可靠的财务信息，提高大型企业财务和业务的综合管理水平，实现集团总体发展战略目标。

1、及时、有效的动态管理，保证整个企业集团的有序运作

构建网络环境下财务集中管理模式，信息技术从而提高经营效率，有效的动态管理，保证整个企业集团的有序运作。

2、加强核算工作的专业化，降低企业风险

科学的财务集中管理体系能够强化财务管理职能，通过制定规范的财务管理制度、统一的业务流程、全面的预算体系、专业的工作方法来完成财务集中后的账务处理工作。

3、提升核算工作的标准化，防止财务信息失真

标准化工作的质量就决定着集中核算工作的质量，财务数据的集中核算能够从发生事项的核算单位直接获取经济业务发生的数据，加快了财务处理效率、提高了财务数据的真实性，正确反映出企业的财务状况与经营成果。

4、合理配置资源，避免内部资源的浪费

财务集中管理可实现企业资源在各成员间的合理配置，充分利用财务杠杆，最大限度地促进了业务经营持续健康发展。财务核算中心通过统一核算流程、规范财务管理，加强核算工作，避免每个分支机构因增加相似的业务而增加相应的工作人员，降低了人工成本，避免财务管理中存在的“手不够长，眼不够亮”的现象。发挥财务监督检查机制，促进整个集团资源能够得到有效的利用。

5、提高资金使用效率，实现财务经营的规模效应

采用财务集中管理模式，使资金运用产生最佳效果，将财务控制落实到各个分支机构，有利于企业财权集中，强化资金的使用效率，发挥整体效益。公司总部能够对企业投资全面监控，在提高资金使用率的同时，促进公司发展。

（二）财务集中管理的局限性

集团的集中程度对于积极性及风险把控都有直接影响，在营业部实施财务集中管理模式能够发挥整体效益，避免独断专行、职业疲倦及效率低下的情形发生，但也存在以下问题：

1、集中管理可能带来责权利方面的变化

集中财务管理实施中最关键、最敏感的问题是对多年形成的权利和利益格局形成冲击，以及管理模式、办事习惯、业务流程的变化，势必会引起相关利益主体的不满和反抗。

2、无法判断经济业务的本质

单位实行财务集中核算，核算中心的一名财务人员需要兼管多家单位账务，报账员统一将原始单据传递给核算中心财务人员，核算中心财务人员对于单位报账员传递的各项报销单据的业务事项不了解，只能够做到发票形式上的审核，无法判断业务的真实性、合法性，无法发挥财务监督职能，核算单位领导不再重视财务管理工作，单位会计核算与财务管理工作脱节。

3、核算单位配合不力

核算中心财务人员已经从原单位成员变成了现在的“局外人”，鉴于核算中心提出的账务处理要求，业务流程，可能有的核算单位未予以重视，也可能是报账员未从事过相关财务工作导致执行程度不高，甚至一些单位擅自变更核算业务类型，导致财务报表失真。因此，核算中心应加强与各核算单位的沟通，及时了解营业部的经营发展情况，核算单位应尽力配合，提供真实数据，便于核算中心了解单位正常业务活动情况。

4、会计核算与财务管理脱节

财务集中后需要制定统一的规章制度、业务流程。财务人员参与营业部管理的积极性趋弱。在营业部的财务工作中，清算业务、外币业务、工资、税务、期末账务处理、报表等业务基本都有明晰的界定，脉络清晰，分工到人，按程序规范操作即可，费用控制可能是企业管理的困惑所在。财务集中最关键同时也是最核心的，本人认为是费用的管理控制，也是财务集中工作的难点。怎样让各项费用的列支具有合理性、合法性、必要性是费用管理的重点。

二、财务管理未集中模式下存在的主要问题

（一）财务管理体制的问题

证券公司下属的营业部比较多，遍布于全国各地，地理位置分布比较分散，可能针对同一业务就会有不同的账务处理方式，在账务处理方式上没有采用统一标准，财务管理体制，可能存在以下问题：

1、财务人员缺乏独立性

营业部财务主管受公司财务部和营业部双重管理，既要服从公司财务部的管理，又要服从营业部总经理的管理，双重身份使得营业部财务人员难以保持财务的独立性，增加了财务管理的风险。endprint

2、缺乏有效的信息反映渠道

受地域影响公司财务部和营业部沟通渠道不畅，由于营业部分布于全国各个城市，而且现营业部的数量众多，地域的限制及数量的影响使得总部无法及时获得营业部财务数据，也无法做到对营业部的财务监管。

3、无法实现资金管理的规模效益

资金在营业部沉淀数量较大，无法实现资金管理的规模效益。依然是由于地域的限制，在途资金的情形增大，降低了资金使用效率，没有充分发挥货币资金的使用价值。

（二）资金管理效率的问题

资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，资金管理是财务管理的中心。证券资金运行中，由于总公司和各营业部独立经营的特点、总公司对营业部的监管力度、资金的分散程度都是资金管理需要重点关注的问题。

1、集团公司的特点决定了资金管理的复杂程度

集团控股公司具有复杂的组织机构，是把利润最大化作为其目标的单位。集团的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动，分支机构也是利益的主体，如能发挥集团成员之间的协调作用，及时的调拨资金款项，而不是依靠各个分支机构独立的进行投融资，能够降低资金成本，提高资金利用率，提高集团公司盈利能力和市场竞争优势。

2、资金管理水平低、使用效率低

一些单位制定了资金使用计划和费用列支计划，但是执行不到位，使企业的资金管理变得盲目，影响企业资金的正常周转；此外，资金分布于各个分支机构，银行账户多，资金分散未对资金进行统一调配，增加了资金沉淀，资金管理水平低。

3、监控力度不够，财务风险加大

由于营业部是一个独立核算的单位，有其独立经营权利，对于相对独立的单位需要加大监控力度，加大总公司的监督指导力度，夯实营业部的财务基础，避免财务报表失真现象的发生。

4、重视利润考核，忽视现金流管理

在一些企业中，财务管理尽管是以企业价值管理为核心，但利润最大化仍然是企业的考核指标，这种管理模式的公司，在完成利润指标的前提下，就会忽略对资产和现金流的管理，没有对现金流的运行情况进行分析控制，造成资金呆滞，资金流失严重，导致决策失误。

（三）财务管理基础工作薄弱的问题

会计基础工作是会计工作的基本环节，是经济管理工作的重要基础。有的营业部财务管理基础工作较薄弱，内部管理职责不清，会计工作岗位的职责和标准等尚不健全，会计人员素质不高，又受制于领导，有法不依、执法不严、违法不究，不能有效地按国家财会法规、财经制度独立进行会计监督。实践证明，制度不健全，岗位设置不合理是导致职务犯罪、贪污和挪用公款等违法犯罪行为发生的主要原因。

要解决好上述问题，必须加强财务人员的队伍建设，全员共同努力，加强全员素质教育，改善企业管理状况，做好财务管理基础工作。

（四）财务预算绩效评价的问题

全面预算管理作为一种重要的企业管理工具，是公司战略与经营绩效之间联系的工具，在集团内部实行预算管理，提高预算精度，可以提高管理效率，优化资源配置，实现企业价值最大化。全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，有利于明确母子公司各自的责、权、利，实现集团的整体战略目标，以确保最终实现公司的战略目标。

1、主观思想认识不足影响绩效管理水平

绩效考核是评价预算指标执行程度的重要环节，明确界定绩效管理与预算管理的关系，了解绩效管理与预算管理的目的，熟悉绩效管理与预算管理的方法，明确绩效管理与预算管理的工作方向，提升财务管理工作水平。

2、执行制度的程度不一致影响绩效目标的实现程度

预算是绩效管理工作科学化、精细化管理的必然要求。制度的不健全可能导致预算绩效评价工作达不到既定的目标，有的即使制定了相关制度，但未彻底执行，通过强化执行力度方能推动管理进程。

3、信息技术支持力度不够导致绩效评价质量不高

集团根据资源的合理分配规划和建立一整套适应集团发展的预算体系，绩效评价的质量、绩效评价的范围、绩效评价的流程需要采用统一的标准，鉴于集团的组织结构及跨区域的特点，网络的广泛应用提供了绩效评价的技术支持。信息系统的搭建是衡量预算执行程度、评价绩效考核情况的基石。

4、绩效管理环节缺失导致预算绩效评价工作达不到既定的目标

对于绩效评价结果的分析，现阶段部分单位只是做出了数据的计算，科学性规范性有待提高，并没有真正评价的作用，实际上，预算绩效管理可能只是参与了部分环节，主要是评价环节，未能提高绩效管理水平，未与预算管理相结合、未与资金管理相结合，未与公司的经营发展相结合，削弱了评价管理的监督作用。

三、采用财务集中管理模式解决问题的具体对策

（一）健全财务管理体制

1、建立与公司财务集中管理相适用的财务管理体制

实行有效的财务集中管理相适应的财务管理体制，可以实现集团整体资产的合理流动，财务集中的程度要适应公司发展的规模、组织结构。企业内部财务管理体制是构建企业财务运行机制的基础和前提，随着企业业务规模的壮大，营业部的增多，特别是营业部区域特点决定了财务集中管理的必要性。

建立稳健高效的财务管理运行机制，强化计划财务部管理职能，建立集中统一的内部财务控制和会计核算体系，形成前后台分离、互相制约的管理机制，保证会计信息质量和资产的安全、完整，防范经营风险，使财务管理成为一个严密和完整的体系，符合证监会的监管要求，更好的支持公司经营发展。

2、做好财务机构设置与部门职责界定工作

重构计划财务管理体系，合理划分财务管理职责，证券设立集团财务会计管理总部，在集团的领导下开展工作，负责所属企业的财务管理和会计核算工作，直接对集团董事会负责。对于证券公司营业部集中财务管理，需要成立核算中心，明确核算中心部门职责，并明确相应岗位的岗位职责包括财务主管岗、财务管理岗、财务核算岗岗位职责。endprint

3、集团企业应该统一制定并贯彻实施财务规章制度采用统一的业务流程

提高会计信息质量，以提升集团公司可持续发展能力。如果各个主体仅从自己的角度去配置资源，自然忽略了公司整体的利益，所以要发挥集团公司的优势，制定符合战略要求的财务管理制度，实现资源的合理利用，发挥财务集中管理的优势，推动公司的发展。

（二）提高资金利用效率

面对复杂的市场环境和不断提速的创新发展形势，企业面临的风险越来越多，由此使货币市场风险进一步加剧，需要根据财务集中后获得的有效信息进行决策，才能抵御各种风险及危机，达到提高资金利用率，降低货币市场的风险的目的。

1、发挥信息平台集中功能

根据公司财务管理模式及公司组织结构，利用现代化的网络技术将各项业务流程化、标准化，发挥信息平台智能化的优势，能够根据系统数据实时生成各项财务数据，既能够满足日常账务处理的需要，也能够满足企业管理层决策的需要，从而提升集团决策效率和市场反应速度。

2、完善自有资金使用计划

财务核算中心作为一种新型的资金管理形式，在强化资金管理，提高资金的使用效率及保障资金安全方面发挥着重要作用。成员企业统一在公司总部开立银行账户的开户行开立银行账户，较快实现资金划转，减少资金沉淀，提高资金利用效率。自有资金的使用遵循计划原则。通过制定资金计划、合理筹集资金、合理使用资金，实施会计总监领导下的全面预算管理，以目标利润为前提，编制全面预算。

3、提高财务数据的准确性、真实性、安全性，强化集团公司资金流动管理，促进集团公司综合管理。

对于证券来说，公司可以采取负债和吸收权益性投资的方式筹集自有资金。营业部在当地的自有资金账户余额应不超过公司同意拨付自有资金总额，超过的部分应及时上存公司。当地自有资金不足时，可以在核准的预算额度内，申请划回。对于证券来说，公司实行收支两条线管理，分支机构实现的佣金收入全额上存其在公司计划财务部开立的内部账户。

（三）规范财务基础工作

针对集团财务管理存在的问题，如基础工作薄弱，通过制定财务管理制度，采用统一的业务流程，强化监督管理，完善内部控制，以强化财务监督管理机制。

1、通过信息化促成集团财务管理的智能化

大力应用计算机信息技术，遵循企业信息化发展的一般规律，通过信息化促成集团财务管理的智能化，在事先设置信息程序中，通过信息技术支持，将程序化工作转换为标准化的工作，不断提高集团总体的财务管理水平。

2、加强对财务人员的管理

财务集中管理需要建立财务数据平台、配备专业的财务人员队伍、统一的财务管理制度、完善的财务监督机制。人员的管理显得尤为重要，引导财务人员转变思想观念， 开展各种形式的培训，通过薪酬激励、职业前景激励等激励机制提高员工的积极性，加大对人才的激励力度。

3、加强会计监督是做好会计基础工作的重要保证

做好内部监督完善工作，无论单位是成立检查小组还是设置稽核部门，都是完善财务基础工作的手段。财务会计制度从管理的角度对会计基础工作做出了明确的要求，但是从实际工作中，有没有执行，执行的是不是彻底取决于财务管理人员的意识。提升财务人员的素质，激发财务人员的热情和创造力，把各种财务规章制度落到实处，促进公司合规发展。

（四）完善全面预算管理

全面预算是按照企业发展规划和战略目标，以当期数据为基准，充分考虑未来的经营形式，对未来的经营数据、财务数据及投资决策相关数据做出预算。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理活动的总称。

1、建立全面预算体系

通过制定预算编制，各预算执行单位应在战略规划指导下，认真分析预测未来经营环境和形势，按照先进性与可行性兼顾、整体规划与具体计划衔接、外部市场环境与内部条件结合的原则，合理配置内部资源，具体预算目标科学、合理。对全面预算包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算四个方面内容开展。

2、强化预算执行与考核

预算是公司战略规划重要的组成部分，是绩效管理的基础，事前预算准确、始终控制有力、事后分析有效，贯穿于集团公司对子、分公司的动态管理过程中。在公司中，加强财务管理可以通过绩效评价来来进行控制，通过分析差距、做好财务分析工作。可以从两个方面来开展强化预算执行工作。一方面是预算执行与调整，由于年度全面预算报告是各核算单位对年度内各项相关活动进行组织、安排、协调预算的依据。各预算执行单位应当结合本单位经营实际将年度预算指标细化为季度、月度预算，及时将预算指标层层分解，并根据管理需要，对重要项目进一步细化，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现。另一方面是全面预算的考核与奖惩。公司建立全面预算执行情况监督、检查机制，发挥内部审计的监督作用；建立全面预算执行结果考核制度，将全面预算执行情况纳入考核及奖惩范围。预算年度终了，公司对各预算执行单位全面预算工作开展情况进行分析，反馈调整，考核预算指标实际的完成情况，有效运用监督检查结果，维护全面预算管理的严肃性。通过预算，能够使各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，强化公司的竞争优势。

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